5 Tips om Agile werken en Portfoliomanagement te combineren

Door Susan Boonman & Jaap Verweij | 10 december 2019
Slagvaardige IV/IM organisatie Wendbaar organiseren


Herken jij dit ook? De teams binnen je organisatie werken volgens Scrum/Agile en dit is allemaal strak geregeld. Stakeholders weten de Product Owner te vinden en Scrum Masters faciliteren hun teams om optimaal te kunnen werken. De teams hebben het, op het eerste gezicht, goed voor elkaar. Maar als je in gesprek gaat met de mensen op de werkvloer, hoor je dat toch niet alles op rolletjes loopt. Werknemers klagen dat ze geacht worden Agile te werken, terwijl dit door bemoeienis buiten de teams nagenoeg onmogelijk wordt gemaakt. Jaarlijkse budgetten moeten worden afgesproken, terwijl teams in korte sprints werken. Is het team lekker op stoom, wordt de sprint onderbroken voor een spoedprioriteit. Die ene expert die voltijd in je team nodig is, wordt tegelijkertijd geclaimd door andere teams en projecten. Hierdoor moet de expert zijn aandacht verdelen en mensen teleurstellen. Soms worden projecten opgestart die qua manier van werken niet aansluiten op de Scrum Teams waarbij de planning totaal niet matcht met de prioritering op de backlog. Waar gaat het mis? Wat valt er te doen aan de botsing tussen Agile werken en klassiek portfoliomanagement. In deze blog geven we 5 tips om Agile werken en Portfoliomanagement te combineren.

“Problemen ontstaan vaak binnen organisaties die klassiek portfoliomanagement combineren met Agile manieren van werken.”

Waar de problemen ontstaan

Operationeel versus tactisch/strategisch niveau

We zien dat Agile werken veel IT-afdelingen heeft veroverd en dat ook teams buiten IT, zoals HR en marketing stappen zetten om Agile te gaan werken. Agile werken heeft het operationele niveau bereikt, maar de strategische en tactische laag vaak nog niet. Het kort-cyclisch plannen en opleveren van werk op operationeel niveau sluit daarmee niet aan op het ‘klassieke’ portfoliomanagement van de strategische laag binnen de grotere en complexere organisaties.

Zeker wanneer organisaties aan het eind van het jaar op strategisch niveau de klassieke jaarcyclus ingaan, zien we de worsteling tussen operationeel en tactisch/strategisch niveau duidelijk naar voren komen. In de praktijk ontstaan vaak problemen binnen organisaties die klassiek portfoliomanagement combineren met Agile manieren van werken. Wanneer klassiek portfoliomanagement en Agile werken botsen, ontstaan problemen bij het bemensen van projecten en teams, het toekennen van budgetten en prioriteren van werkzaamheden.

Bemensen van projecten en teams

Klassiek portfoliomanagement gaat primair uit van projecten, terwijl steeds meer organisaties de overstap maken naar product- en klantgericht werken. Dat vraagt om een andere manier van portfoliomanagement. Men werkt niet meer in tijdelijke projectteams met daarin opgenomen de werknemers vanuit verschillende disciplines. In een product- en klantgerichte organisatie zijn werknemers van verschillende disciplines onderdeel van een vast team. Daarnaast zijn er ook tussenvormen waarbij deels in vaste teams en deels in tijdelijke projecten wordt gewerkt aan één portfolio.

Bemensing bij agile botsing klassiek portfolio
De toepassing van klassiek ‘resourcemanagement’ past niet langer: werknemers worden toegewezen aan verschillende projecten en teams binnen het portfolio door middel van complexe resource planningssystemen. Zo zien we wel eens dat medewerkers met specifieke kennis binnen één sprint door vijf projecten worden ‘geclaimd’ en moeten deelnemen in overleggen. Dit frequente wisselen tussen verschillende projecten en onderwerpen creëert onrust. Werknemers kunnen hun aandacht niet focussen en dit heeft invloed op de productiviteit en werkplezier.

“Klassiek portfoliomanagement gaat primair uit van projecten, terwijl steeds meer organisaties de overstap maken naar product- en klantgericht werken.”

Toekennen van budgetten

Klassiek portfoliomanagement is georganiseerd volgens de jaarlijkse planning en control cyclus van organisaties. In sommige gevallen gaat het zelfs over jaarplannen die wel vijf jaar omvatten. Budgetten voor het volgende kalenderjaar worden in oktober/november vastgesteld en ‘verdeeld’ over het portfolio. Vaak is er pas na een jaar weer de kans om nieuw budget aan te vragen. Als  dan gedurende het jaar toch extra budget nodig is, volgen vaak complexe processen met de financiële afdeling en met het management om dit voor elkaar te krijgen. Deze jaarlijkse cycli sluiten niet aan op het gedachtegoed van kort-cyclisch ontwikkelen waarbij prioriteiten vaker wijzigen dan op jaarbasis. De klassieke budgetverdeling sluit niet volledig aan bij Scrum en Agile werken.

Prioritering en feedback

Scrum Teams leveren werk op in sprints van maximaal een maand. Na elke sprint ontvangen teams feedback en kunnen zich op nieuwe prioriteiten focussen. Portfolioreviews vinden minder frequent plaats en voorzien Scrum Teams daarmee onvoldoende van feedback. Klassiek portfoliomanagement en daarmee portfolioreviews focussen zich daarnaast op het einde van het project. Veel projectteams zijn daardoor een heel jaar druk met het opleveren van een project door alle punten van het projectplan af te ronden. Het is echter de vraag of de punten die relevant leken te zijn tijdens het opstellen van het projectplan, nog steeds relevant zijn. Prioriteiten kunnen veranderd zijn. Feedback geven gaat dus ook om: wat is het minimale wat opgeleverd moet worden en wanneer is een project voldoende afgerond. En ja, dit kan dus ook eerder zijn dan gepland.

Feedback en prioritering 1 bij agile botsing klassiek portfolio

Vijf tips om Agile werken samen met portfoliomanagement te laten werken

Hoe laten we klassiek portfoliomanagement weer aansluiten bij de nieuwe manier van werken? Hieronder volgen enkele waardevolle tips.

Tip 1: Dedicated teams

In plaats van iedereen alles een beetje te laten doen, kun je beter uitgaan van dedicated teams die georganiseerd zijn op product/feature niveau. Dit geeft rust omdat mensen niet op meerdere projecten zitten, waarbij aandacht en energie verdeeld moet worden over verschillende onderwerpen.

We zien dat als werk wordt toegewezen aan teams, en dus geen teams worden toegewezen aan het werk, er een meer stabiele flow is vanuit portfolio richting de teams. Onze ervaring is dat dit bij veel organisaties een lastig onderwerp is: vaak zijn specifieke kennisgebieden, zoals architectuur en beheer, in silo’s georganiseerd en dit doorbreken vraagt om een structurele organisatieaanpassing en begeleiding.

Onze ervaring is dat als je teams betrekt bij het bedenken en uitvoeren van een strategisch initiatief, de betrokkenheid toeneemt. Op deze manier ontstaat meer inzicht in de (on)mogelijkheden van strategische initiatieven en zijn teams beter op de hoogte van organisatiedoelen en prioriteiten.

Tip 2: Budgettering

Misschien is het een open deur maar toch trappen we hem in: organiseer de budgetten anders. Wijs budgetten toe aan teams (pre-funded teams) of producten. Daarbij is het belangrijk om te kijken naar de verdeling van werk: is beheer en exploitatie van een product ook onderdeel van het budget en hoe is dit gealloceerd/toegewezen? Laat je hiervoor bijvoorbeeld inspireren door de managementfilosofie achter Beyond Budgeting en Lean Budgets die centraal staan in het Scaled Agile Framework (SAFe).

Budgetten optie 2 bij agile botsing klassiek portfolio
Een eerste stap die je als organisatie kan zetten is het variabel maken van je scope en tijd en middelen ‘vastzetten’. Als je dit principe doorvertaalt naar portfoliomanagement, dan kom je uit op ‘permanente budgetten’ voor een (deel)portfolio, waarbinnen prioriteiten moeten worden gesteld en keuzes moeten worden gemaakt.

Het blijft een uitdaging dat op portfolioniveau vanuit een ander abstractieniveau wordt gekeken dan op teamniveau. Teams werken op basis van product backlog items en features; portfoliomanagement werkt met epics en thema’s. Een volgende stap kan zijn om te kijken naar waardestromen (value streams) en productgroepen. Dit sluit ook aan bij het probleem dat we meer vanuit producten en klanten werken in plaats vanuit projecten.

Tip 3: Prioritering en feedback

Op portfolioniveau is het nuttig om elk kwartaal te bepalen: wat is er aan waarde opgeleverd? Hebben we ons doel al bereikt? Sluit daarnaast vanuit het portfolio ook qua structuur aan bij Agile werken: werk met een strategic portfolio backlog, waarbij per kwartaal op portfolioniveau de status van het afgeronde werk wordt bepaald en prioritering opnieuw wordt vastgesteld.

We zien dat het helpt om daarbij elke keer blanco te beginnen: wat zijn op dit moment de uitdagingen en welke doelstellingen zijn nú het belangrijkste om op in te zetten?

Tip 4: Visualiseren

Een tip die eigenlijk losstaat van de bovengenoemde aspecten, maar minstens even belangrijk is. Visualiseer het portfolio, zo maak je het inzichtelijk en transparant! Laat dingen niet in documenten zweven die toch niet worden geüpdatet, maar gebruik de visualisatie als het levende document.

Tip 5: Omgaan met de verschillende abstractieniveaus

Bij de tweede tip beschreven we kort dat er sprake is van verschillende abstractieniveaus tussen de portfolio- en teamniveau. Het is belangrijk om de verbinding daartussen goed te organiseren: hoe draagt een initiatief op operationeel niveau bij aan de thema’s en epics van de organisatie? Je kan dit organiseren door bijvoorbeeld op operationeel niveau in Big Room Planning sessies te organiseren waarin teams met elkaar het werk voor het komende kwartaal plannen en afhankelijkheden afstemmen en op tactisch/strategisch niveau in portfolio sessies waarin elk kwartaal de roadmap voor het komende jaar wordt geschetst in hun onderlinge samenhang, onder andere op basis van nieuwe ontwikkelingen en feedback van klanten, teams en andere stakeholders. Het is hierbij essentieel dat je een van de waarden uit het Agile manifesto ter harte neemt: inspelen op verandering boven het volgen van een plan.

Meer weten? Check deze leestips!

Wij zijn nieuwsgierig naar welke andere uitdagingen jij ziet in je organisatie en wat je hebt opgestoken van ons artikel. We gaan hierover graag in gesprek. Wil je meer lezen over dit onderwerp? Ook in de wetenschap en in andere onderzoeken komt de botsing tussen Agile werken en klassiek portfoliomanagement naar voren. Zo geeft een case study onderzoek van Stettina (2015) aan dat hun teams vaker feedback nodig hebben en dan wel het liefst maandelijks. In deze interessante casestudy vind je meerdere voorbeelden.

Susan Boonman

Consultant

+31(0)30 7670350

Over Susan Boonman

Susan Boonman is consultant bij Mobilee. Ze heeft ruime ervaring op het gebied van project portfoliomanagement, verandermanagement en klantreizen. Susan heeft de tekeningen bij deze blog zelf gemaakt.

Jaap Verweij

Consultant

+31(0)30 7670350

Over Jaap Verweij

Jaap Verweij is consultant bij Mobilee. Zijn expertise ligt op Agile werken en hij heeft door de jaren heen veel ervaring met werken in een geschaalde Agile omgeving opgebouwd.

Lees ook:


Blog

6 succesfactoren voor soepel(er) portfolio management

Door Maarten de Bruin& Susan Boonman | 10 juli 2019
Blog

Informatiemanagement als motorolie [e-book]

Door Koen Hilhorst | 22 mei 2019

Ontvang meer artikelen direct in je inbox:

Aanmelden