Portfoliomanagement bij een gemeentelijke werkorganisatie
De werkorganisatie BUCH
De werkorganisatie BUCH is een gemeentelijke werkorganisatie in Noord Holland waarin de ambtelijke organisaties van 4 gemeentes (Bergen, Uitgeest, Castricum, Heiloo) in 2017 zijn gefuseerd. De werkorganisatie organiseert en levert de diensten en producten aan de inwoners en ondernemers van deze vier gemeentes. Samen hebben de gemeentes meer dan 100.000 inwoners. De werkorganisatie bestaat uit 4 domeinen: Beheer Openbare Ruimte (BOR), Ruimte Ontwikkeling (RO), Dienstverlening en Samenleven (D&S) en Bedrijfsvoering (BV).
Binnen deze werkorganisatie is Mobilee en geassocieerd consultant Etienne Mommers gevraagd de rol van interim informatiemanager te vervullen. De informatiemanager werkt binnen het team Informatisering samen met een drietal I-adviseurs aan informatievraagstukken voor de 4 domeinen. Team informatisering vormt samen met het team ICT en het team Informatiebeheer, Informatisering en Automatisering (I&A).
Wij schetsen in de volgende case de aanpak van Portfoliomanagement voor projecten met een I&A component, de stappen die hiervoor zijn genomen en de leerpunten die hieruit voort zijn gekomen.
Het portfoliomanagementproces: wat is het doel?
Een van de kernonderwerpen binnen I&A is het verhogen van grip en voorspelbaarheid van de projecten met een I&A-component. De informatiemanager en I-adviseurs hebben hierin een centrale rol. In het verleden is al een ‘jaarplanproces’ ingericht, maar dit was toe aan een volgende stap. In het optimaliseren van het porfolio is aandacht besteed aan de drie processen van het verder optimaliseren of inrichten van portfoliomanagement: portfoliodefinitie, portfoliogovernance en portfolio executie.
Stap 1: inventarisatie en het jaarplan (portfolio definitie)
Bij de BUCH heet het overzicht met alle I&A projecten waar in een jaar aan gewerkt wordt, het jaarplan I&A. De CIO is de opdrachtgever van dit jaarplan. Als eerste stap voor het samenstellen van het jaarplan 2024 hebben de I-adviseurs geïnventariseerd welke projecten met een I&A-component er lopen en welke projecten de domeinen in 2024 willen starten. Dit waren ongeveer 80 projecten. Vervolgens zijn deze projecten ingedeeld in drie categorieën:
- Wet- en Regelgeving of Interne Bestuursopdracht
- Life Cyclemanagement
- Ambitie
Per project is een globale inschatting gemaakt van de gevraagde I&A capaciteit per team (S t/m XXL), budget en planning (op kwartaalniveau). Door een inschatting te maken van – voor projecten – beschikbare resources (capaciteit, financiën) ontstaat een beeld van de haalbaarheid van het portfolio. De uitkomst voor 2024 was:
- Projecten met categorie 1 en 2 kunnen uitgevoerd worden. Dit zijn de projecten die noodzakelijk zijn om te voldoen aan wet- en regelgeving (categorie 1) of om de continuïteit van het IT landschap te borgen (categorie 2)
- Van de projecten met categorie 3 kan een deel uitgevoerd worden.
Dit betekent dat voor de projecten uit categorie 3 bepaald moet worden, welke projecten uitgevoerd worden. Dit was het vertrekpunt voor het I&A portfolio begin 2024.
Stap 2 : Portfolioproces en -organisatie (portfolio governance)
Een tweede element in het aanscherpen van het jaarplanproces zijn de portfolioprocessen en – organisatie. Hierbij zijn de volgende principes gehanteerd:
- Projecten worden geprioriteerd op basis van bijdrage aan doelstellingen en efficiënte inzet van capaciteit en budget
- Het jaarplan is de basis, per kwartaal wordt gezamenlijk een kwartaalplan gemaakt
- We stellen bij waar nodig: we streven naar een goede balans tussen ‘planmatig werken’ en ‘flexibel blijven’
- We zoeken proactief afstemming over voortgang, planning en prioriteiten (‘kort op de bal’)
- We hanteren een lerende aanpak en open en transparante samenwerking
- I&A is faciliterend, de domeinen prioriteren en zijn opdrachtgever voor de projecten
- Dashboards en rapportages zorgen voor inzicht in de samenstelling en voortgang van het portfolio
- Het starten van projecten en faseovergangen o.b.v. expliciete besluitvorming. We werken alleen aan projecten die geaccordeerd zijn
- Gelaagde besluitvorming: we nemen besluiten op basis van duidelijke rollen en verantwoordelijkheden.
Bij het inrichten van processen en governance zijn zowel het projectmanagementproces (‘van idee tot afronding’) als projectoverstijgende (portfolio)processen en -governance aan bod gekomen.
Verdere standaardisatie van het projectmanagementproces
Het projectmanagementproces is verder gestandaardiseerd. Een project kan alleen starten na expliciete goedkeuring en doorloopt een aantal standaardfasen. Ook is er extra aandacht voor het afsluiten van projecten. Per faseovergang worden zowel aspecten op projectniveau (zijn doel en resultaten bekend, is de I&A-vraag helder en voldoet de voorgestelde oplossing aan I&A-kaders) als op portfolioniveau beoordeeld (staat dit project op het jaarplan, wat is de prioriteit van dit project, past dit project qua resourcing). Om wendbaar te blijven is er elke twee weken een regiegroep ICT om besluiten te nemen over het portfolio.
Maar standaardisatie is niet eenvoudig te realiseren. Het vraagt om het creëren van draagvlak en veel uitleg en communicatie zowel binnen I&A als daarbuiten. Daar hebben de I-adviseurs, informatiemanager en het I&A management veel tijd en energie in gestoken. Hierbij zoeken we soms nog steeds naar de goede balans tussen ‘strak op het proces zijn’ en ‘flexibel blijven’. Een goede manier om daarmee om te gaan is om dit dilemma te benoemen en te bespreken welke afweging we maken.
Stakeholderoverleg als onderdeel van het portfoliomanagementproces
Een ander belangrijk (en spannend!) onderdeel is het prioriteren van projecten door de domeinen (Beheer Openbare Ruimte, Ruimte Ontwikkeling, Dienstverlening en Samenleven en Bedrijfsvoering). Dit is belegd bij het stakeholderoverleg. Dit is een kwartaalbijeenkomst waar elk domein vertegenwoordigd is door twee stakeholders. Deze stakeholders stemmen -samen met de I-adviseurs- eerst binnen het domein af welke projecten uitgevoerd moeten worden en welke prioriteit deze projecten hebben. Om tot een goede kwartaalplanning te komen, is vervolgens een organisatiebrede, domeinoverstijgende prioritering nodig. Dat is niet eenvoudig en vraagt echt iets van de stakeholders! Een lerende aanpak en open samenwerking is cruciaal. En het vermogen je eigen doelen los te laten en te kijken naar het algemene organisatie belang. In het stakeholderoverleg hebben we daarom met elkaar besproken dat we experimenteren en dat het resultaat ook niet meteen perfect hoeft te zijn. Daarvoor is zelfreflectie en flexibiliteit nodig en we hebben de aanpak ook regelmatig bijgesteld.
In het eerste kwartaal is gestart met een top 3 per domein: elk domein geeft aan welke drie projecten het belangrijkst zijn. In het tweede kwartaal zijn de stakeholders gaan oefenen met domeinoverstijgend prioriteren. Met een ‘elevator pitch’ wordt het belang en de urgentie van elk project toegelicht aan de andere stakeholders. Vervolgens plotten de stakeholders samen de projecten (ten opzichte van elkaar) in een waarde / urgentie matrix. Hierdoor ontstaat een volgorde en worden afspraken gemaakt aan welke projecten het eerst gewerkt wordt. Onderdeel van de aanpak is ook dat per project een kwartaalinschatting van gevraagde en beschikbare capaciteit gemaakt wordt. Op basis hiervan wordt de kwartaalplanning afgesproken.
Het is mooi om te zien is dat hierdoor inzicht ontstaat in elkaars portfolio, de samenhang tussen projecten en dat het gevoel groeit dat we aan gezamenlijke doelen werken.

Stap 3: Portfoliomanagement in de praktijk (portfolio executie)
De in het stakeholderoverleg afgesproken kwartaalplanning is de basis voor de projecten waar de I&A teams aan werken. Voor de start van het stakeholderoverleg wordt input opgehaald bij de projectleiders en team-coördinatoren over de voortgang van projecten en de beschikbare capaciteit. Na het stakeholderoverleg wordt de planning gedeeld met de teams. Hierdoor ontstaat meer duidelijkheid over de projecten en de gevraagde inzet per team. Gedurende het kwartaal geven projectvoortgangsrapportages inzicht in de voortgang en eventuele knelpunten in de projecten. Daarnaast toetsen de I-adviseurs en informatiemanager gedurende het kwartaal bij stakeholders, projectleiders en team-coördinatoren de stand van zaken.
Een dilemma blijft het als er gedurende het kwartaal plotseling toch nog andere projecten blijken te zijn, die hoge prioriteit en urgentie hebben. Aan de ene kant willen we als I&A afdeling de domeinen zo goed mogelijk ondersteunen, aan de andere kant hebben we ook samen een proces afgesproken. In overleg met de stakeholders van het betreffende domein zoeken we in eerste instantie een oplossing binnen de projecten van dat domein. Daarbij bespreken we ook wat we hiervan kunnen leren en hoe we dit in de toekomst kunnen voorkomen.
Succesfactoren en vervolgstappen portfoliomanagement
De eerste helft van 2024 is meer grip en voorspelbaarheid in het portfolio ontstaan.
Een centraal portfoliodashboard zorgt voor meer duidelijkheid en overzicht voor zowel de teams binnen de I&A afdeling als stakeholders en opdrachtgevers in de domeinen. Een aantal mogelijke vervolgstappen zijn:
• Het verhogen van de wendbaarheid en effectiviteit van het portfolio door de inschatting van de impact van de geprioriteerde projecten mee te nemen in de planning. Het is niet altijd effectief om een lager geprioriteerd – maar relatief klein – project te laten wachten op een belangrijker – maar omvangrijk – project
• Het zorgen voor meer inzicht in de inhoudelijke samenhang van het portfolio
• Het inzetten van (portfolio)tooling
Kenmerken van de aanpak
De aanpak voor het optimaliseren van het portfolioproces bij de BUCH bestaat uit een combinatie van een open, lerende veranderstijl en een gestructureerde planmatige benadering. Een goed beeld hebben van jezelf als veranderaar, open te staan voor feedback en je aanpak durven aanpassen, horen hier bij. Stakeholders binnen en buiten I&A zijn betrokken om draagvlak te creëren. Het is belangrijk gedurende het hele traject contact te blijven houden. Een helder verhaal over het doel van de verandering en dit blijven herhalen is cruciaal. Geloofwaardigheid en het vinden van aansluiting bij de betrokkenen zijn belangrijke succesfactoren bij deze verandering. Het is een verandertraject waarbij stappen vooruit worden gezet, maar soms ook stapjes terug.
Lees hier meer over werkorganisatie De BUCH.
Nieuwsgierig of we jullie organisatie ook kunnen helpen?
Contacteer ons