Tien uitdagingen van portfolio-management

Portfoliomanagement is een manier van werken en denken die organisaties helpt de juiste keuzes te maken, op het juiste moment, over wat het meeste bijdraagt. Toch blijkt in de praktijk dat organisaties allerlei valkuilen tegenkomen waardoor portfoliomanagement als een lastige uitdaging wordt ervaren. Wij zetten de grootste uitdagingen (en oplossingen!) waar organisaties mee worstelen  op een rij, en beschrijven deze aan de hand van de praktijkcases van uitvoeringsinstantie Logius, zorgverzekeraar Zilveren Kruis en Universiteit Utrecht. Doe er je voordeel mee!

Wat is Portfoliomanagement?

Portfoliomanagement gaat over het prioriteren van werk. Oftewel: hoe zet ik mijn schaarse middelen in, zodanig dat de bijdrage of opbrengst het grootst is. Iets specifieker gaat het om het opstellen, plannen en bijsturen van het portfolio van veranderingen in een organisatie. Zo worden telkens de juiste projecten en initiatieven geselecteerd en uitgevoerd. Hierbij stem je planning, beschikbare mensen, beschikbare middelen en andere afhankelijkheden op elkaar af. Doe je dat niet, dan is er geen samenhang in het portfolio en gaan veranderinitiatieven elkaar juist (vaak ongezien) in de weg zitten. Het doel van deze aanpak is om met de beoogde veranderingen maximale waarde toe te voegen aan de strategische doelstellingen van de organisatie.

Overigens komt de term projectportfoliomanagement ook voor. Wij kiezen bewust voor de bredere term portfoliomanagement, omdat er naast projecten ook initiatieven of andere werkvormen in het portfolio voor kunnen komen. Zeker nu veel organisaties niet meer projectmatig, maar agile of in een hybride vorm werken.

De invloed van agile en scrum op portfoliomanagement

De meeste organisaties in Nederland werken inmiddels in meer of mindere mate agile. Dit houdt onder andere in dat er kortcyclisch gewerkt wordt en zelf-organiserende teams zelf verantwoordelijk zijn voor planning en oplevering van projecten, initiatieven of epics. Het grote verschil tussen agile en de traditionele aanpak van projecten is, dat je bij agile werk naar een (reeds bestaand en goed functionerend ingespeeld) team van mensen brengt, en bij traditioneel projectmanagement mensen naar werk brengt (dus eenmalig, voor dat ene project bij elkaar moet zoeken). Traditionele projectaanpak wordt vaak ‘waterval’ genoemd omdat er over een lange tijdspanne separate volgordelijke stappen plaatsvinden van specificeren, bouwen, testen en opleveren. Bij agile volgen deze activiteiten zich iteratief in korte sprints van opleveringen op.

In de praktijk zien we vrijwel overal een hybride vorm van werken. Oftewel een combinatie van klassieke ‘waterval’ projecten en veranderingen op basis van agile/scrum. In de basis maakt dat voor portfoliomanagement niet uit. Je resources zijn immers niet oneindig, dus of je nu op projectbasis of agile werkt: prioriteren en keuzes maken moet je toch. De strategische doelen moeten daarbij het uitgangspunt blijven. Dat was voor veel organisaties bij projectmatig werken al een uitdaging en nu bij agile werken vaak niet anders.

Wil je meer interessante business cases over portfoliomanagement ontvangen? Schrijf je dan in voor de nieuwsbrief.

Schrijf je in

Doordat in agile/scrum op teamniveau gewerkt wordt, is ook hier de aansluiting met portfoliomanagement vaak lastig. Portfoliomanagement is immers per definitie organisatiebreed en dus teamoverstijgend. Veel organisaties gebruiken daarom SAFe, het Scaled Agile Framework®, een verzameling technieken en best practices om je agile bedrijfsvoering over verschillende teams heen te coördineren. Zodat ook hier sprake is van samenhang in plaats van elkaar tegenwerkende teams. Want stuur zes ‘zelf-organiserende teams’ zonder coördinatie een organisatie in en je begrijpt wel hoe die een lappendeken van niet-passende oplossingen opleveren.

Tien uitdagingen die portfoliomanagement lastig maken

In de praktijk zien wij dus veel organisaties worstelen met portfoliomanagement. Daarbij herkennen we vaak dezelfde uitdagingen. We hebben er tien op een rij gezet.

1. Wat is eigenlijk onze bedrijfsstrategie?

Het veel geciteerde artikel uit Harvard Business Review van 2008 ‘Can you say what your strategy is?’ stelt: It’s a dirty little secret: Most executives cannot articulate the objective, scope, and advantage of their business in a simple statement. If they can’t, neither can anyone else.

“It’s a dirty little secret: Most executives cannot articulate the objective, scope, and advantage of their business in a simple statement. If they can’t, neither can anyone else”

Als de top van de organisatie niet snel en simpel onder woorden kan brengen wat de bedrijfsstrategie is, is het geen verrassing dat de rest van de organisatie daar minstens net zoveel moeite mee heeft. Een goede bedrijfsstrategie is onderscheidend, geeft richting, en alle medewerkers zijn er bekend mee. In de praktijk blijkt dat ‘onderscheidend’ niet voor alle bedrijfsstrategieën geldt. Nog minder strategieën geven duidelijk richting en het aantal medewerkers dat de bedrijfsstrategie kent en weet toe te passen, is helemaal bedroevend laag.

Als portfoliomanagement bedoeld is om maximale waarde toe te voegen aan de strategische doelstellingen van een organisatie, is dat knap lastig wanneer je niet weet wat die doelstellingen zijn. Of dat de doelstellingen dusdanig vaag of breed zijn, dat over ieder initiatief wel een verhaal te vertellen is, hoe het bijdraagt aan het geheel.

Verzekeraar Zilveren Kruis legt de link met de bedrijfsstrategie heel duidelijk. Elk project, idee of initiatief moet direct te relateren zijn aan één van de strategische thema’s van de organisatie. Als niet duidelijk is waar en hoe iets bijdraagt, komt het niet op de lijst.

Gelukkig hoef je niet bij de strategische doelen te beginnen. De Universiteit Utrecht besloot om eerst inzicht te krijgen in de feitelijke projecten, resource-inzet en afhankelijkheden op het IT-landschap. Met dit inzicht zagen zij al snel dat er in de loop der tijd een onmogelijk te realiseren portfolio aan verandertrajecten is ontstaan. Er waren gewoonweg méér projecten dan er mensen en middelen zijn. Op basis van dat feitelijke inzicht, noem het een spiegel die wordt voorgehouden, begrijpen beslissers dat ze wel móeten kiezen. Op dat moment kun je dan helpen door terug te grijpen op de strategie, of deze helpen afstoffen of aanscherpen. Dan heb je een mooi (en geëigend) instrument om te helpen kiezen. Beslissers zijn dan blij dat het ineens zo makkelijk wordt om te prioriteren.

2. ‘Decibel-based decision making’

Binnen elke organisatie zijn er verschillende belanghebbenden, oftewel stakeholders. Dit is ook het geval bij elk project en initiatief. Soms zijn dit dezelfde personen bij meerdere projecten, maar vaker heb je te maken met allerlei verschillende belanghebbenden. En in dat geval hebben zij nooit allemaal dezelfde belangen.

Decibel-based decision making betekent zoveel als dat degene die het hardst schreeuwt zijn zin krijgt. Binnen veel organisaties een herkenbaar fenomeen. Zo komen de projecten op de planning van mensen die verbaal sterker zijn dan anderen, de juiste olifantenpaadjes kennen, of weten welke collega’s ze moeten betrekken. Keuzes worden dan gemaakt op basis van persoonlijke belangen. Zo krijgen ‘sales-projecten’ in de praktijk vaker voorrang op saaie IT-projecten of HR-projecten. Geen wonder, Sales weet ze gewoon beter te verkopen. Terwijl die IT- of HR-projecten ook echt nodig zijn om de organisatie goed te laten functioneren.

Met portfoliomanagement organiseer je een proces en maak je je keuzes objectief. Je zorgt voor transparantie en duidelijke rollen. Dit kan in eerste instantie bedreigend zijn voor de gevestigde orde, want voor hen wordt het moeilijker om hun eigen projecten op de rol te krijgen. Maar natuurlijk is deze manier uiteindelijk wel beter voor de organisatie, omdat deze objectieve manier zorgt dat je betere keuzes maakt. En door het gemeenschappelijk inzicht, en er samen voor staan, verandert ook de cultuur van ‘mijn project’ naar ‘ons project’. Wat minstens een zo belangrijke ontwikkeling is!

Vooral bij uitvoeringsorganisatie Logius geven stakeholders een bijzondere dynamiek. Het Ministerie van Binnenlandse Zaken is eigenaar van Logius en daarnaast heeft Logius gevarieerde stakeholders, van de Belastingdienst tot aan kleine gemeenten. Als uitvoeringsorganisatie richten zij zich op de digitale overheid, zoals DigiD en de Mijn Overheid berichtenbox. Zij hebben dus ontzettend veel verschillende stakeholders en weinig invloed op hun prioriteiten.

Ook de Universiteit  Utrecht had last van deze wijze van besluitvorming. Daar was een bijkomend probleem dat de betreffende IT-afdeling drie verschillende business ‘klanten’ in de portfolio aan projecten had, een probleem dat natuurlijk veel IT-organisaties kennen. Ook al waren deze klanten georganiseerd in één groep van beslissers, ieder van deze stakeholders brachten projecten in die voor hun eigen bedrijfsonderdeel het beste waren. Hierdoor werd kiezen voor een project of klant eigenlijk onmogelijk en werd er dus niet gekozen. En gewoon maar alles opgepakt.

Maar je kunt niet onbeperkt alles tegelijk doen. Projecten gaan uitlopen, of falen zelfs; mensen vallen letterlijk om. Portfoliomanagement was nodig om dit te doorbreken en daadwerkelijk te helpen kiezen. Hiermee werd inzicht gegeven in de feitelijke opbouw van het portfolio en de impact van elk nieuw project. Vervolgens leg je het schaarste-probleem terug in de groep van beslissers om zelf tussen de projecten te gaan prioriteren. Hiermee creëer je inzicht, rust en berusting bij de beslissers: verwachtingsmanagement 2.0.

3. Urgentie wint altijd van belang

Iets dat iedereen natuurlijk wel weet, maar in de praktijk reuze lastig blijkt, is een balans vinden tussen de korte en lange termijn. Bij elke organisatie is er ongelofelijk veel te doen, en altijd meer dan er past. Als er een probleem ontstaat dat vandaag invloed heeft op bijvoorbeeld de klant of de financiën, ontstaat er urgentie. Mensen gaan direct aan de slag om het probleem op te lossen en laten ander werk uit hun handen vallen. De ‘moetjes’ en de ‘spoedjes’ winnen het zo altijd van innovatie en lange termijn/structurele verbeteringen.

Vooral problemen, fouten en defecten leiden tot urgentie. Bijvoorbeeld klanten die ineens geen bestellingen meer kunnen doen door een fout in een verouderde website is een enorm urgent probleem. Deze fout en dus deze urgentie wil je eigenlijk vóór zijn. Dan heb je de rust en de ruimte om het probleem op de juiste manier en op het juiste moment op te lossen. Zo voorkom je daar later een urgent probleem mee, en kan de organisatie op dat moment doorwerken aan langetermijndoelstellingen in plaats van altijd maar aandacht geven aan ongepland spoedjes.

Een mooi (fictief) voorbeeld van korte versus lange termijn gaf Zilveren Kruis. Stel dat je een kortetermijnoplossing kiest, die de organisatie een directe besparing oplevert van 1 miljoen euro. Aan de andere kant heb je de keuze voor een ander project, dat dezelfde resources nodig heeft, en dat op lange termijn leidt tot een besparing van wel 50 miljoen. Dan moet je die 1 miljoen op de korte termijn wel laten varen. Dit lijkt logisch, maar veel portfolio’s zitten toch vol met dit soort korte termijn projecten; een gezonde balans tussen wat nu moet en voor later goed is, is dan zoek. Wat het nog complexer maakt, was dat de eerste besparing volledig ten gunste is van Zilveren Kruis zelf, terwijl de grote besparing ten goede komt aan de zorg voor heel Nederland. Dit maakt een dergelijke keuze nog moeilijker.

4. Ambitie is de vijand van haalbaarheid

Ambitieus zijn is belangrijk als het gaat om portfoliomanagement maar het mag geen science fiction worden. Immers, alleen daadwerkelijk uitgevoerde projecten van het portfolio leiden tot waarde. Je wil daarom een uitdagende, maar vooral realistische roadmap. De roadmap moet niet een ‘verlanglijstje’ zijn van een bij elkaar opgestelde onrealistische/onuitvoerbare set aan projecten.

Een realistisch portfolio bevat projecten of initiatieven waarmee de organisatie zowel op de korte als de lange termijn waarde toevoegt. Uitgelijnd op de beschikbare resources/capacititeit, en op onderlinge noodzakelijke verbanden: de wederzijdse afhankelijkheden. De roadmap bevat dan zowel initiatieven om de basis op orde te houden en continuïteit te waarborgen als initiatieven om de bestaande processen of systemen te verbeteren. En natuurlijk innovaties om verder te komen als organisatie.

Het is daarom belangrijk om kwantitatief te maken wat haalbaar is. De Universiteit Utrecht gebruikte detailgegevens over beschikbare resources om daar capaciteitsplanning mee te doen. Ook als het groter, complexer en onduidelijker wordt, kun je nog steeds   Je schat dan de omvang van initiatieven, van XS tot XL. Daarmee kun je dan ook een inschatting maken over de capaciteit, die je gaandeweg – als er meer detailgegevens beschikbaar komen – kunt specificeren.

5. Half kiezen is geen kiezen

Een belangrijk aspect van portfoliomanagement is keuzes maken. De sky is immers niet the limit, je kunt niet alles, en zeker niet alles tegelijk. En dat is moeilijk, want als je kiest om iets wél te doen, betekent dat automatisch dat je iets anders niet doet, of althans niet nu. Om dit te voorkomen, proberen organisaties toch vaak alles tegelijk te doen. Het gevolg daarvan is dat iedereen hetvreselijk druk heeft, vaak zelfs te druk. Bovendien heb je als je veel projecten tegelijkertijd oppakt, maar heel weinig tijd per week voor elk onderdeel. Dan moeten mensen dagelijks hun energie en aandacht splitsen en wisselen tussen de verschillende activiteiten waar ze mee bezig zijn. Zo duren projecten eeuwig of komen helemaal nooit af. Herkenbaar?

Bovendien zeiden we al eerder: initiatieven dragen pas echt bij aan de strategische doelstellingen als zij de beoog deze resultaten hebben opgeleverd. Breng daarom focus aan. Liever drie projecten nu starten en zeven laten wachten. Lever met die drie projecten binnen enkele maanden resultaten en voeg waarde toe. Dat is beter dan alle tien de projecten parallel opstarten, zodat ze vaak op elkaar moeten wachten en dat ze pas na bijvoorbeeld twee jaar resultaten gaan opleveren. Als er ondertussen al niet drie of vier projecten zijn gestopt, of ‘omgevallen’. Échte resultaten boeken kan dus alleen als je focus hebt en daarom moet je échte keuzes maken. Want als je kiest voor een bepaald project, kies je automatisch om iets anders niet te doen.

Worstel jij met jouw portfoliomanagementtraject? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Contacteer ons

6. Afhankelijkheden bepalen grotendeels je keuzes

Zelfs als je afgewogen keuzes maakt, volledig op basis van belang en urgentie, ben je er nog niet. Dan doe je namelijk alsof alle projecten volledig los staan van elkaar. Dat ze geen afhankelijkheden kennen en bovendien één op één uitwisselbaar zijn. Dat is natuurlijk een utopie. Soms is het nodig om eerst (een deel van) project A geheel af te ronden, voordat je überhaupt met project B kunt starten. Of is het slimmer om eerst het ene project te doen en dan pas het andere. Bijvoorbeeld omdat je dan het geleerde bij het volgende project in praktijk kunt brengen. Of het past niet in de tijd, als de resultaten van meerdere projecten tegelijkertijd bij één bepaalde afdeling worden ingevoerd en je de druk op de organisatie wilt verdelen.

Binnen elke organisatie zie je dus dat niet alleen belangen en urgentie invloed heeft op de keuzes, maar ook afhankelijkheden en verandervermogen. Zo kijkt Zilveren Kruis een aantal kwartalen vooruit welke initiatieven móeten worden geprioriteerd (bijvoorbeeld vanwege wetgeving) en welke initiatieven mógelijk geprioriteerd worden (bijvoorbeeld voor meer klantwaarde of lagere beheerskosten). Ook wordt vastgelegd welke disciplines noodzakelijk zijn bij deze initiatieven. Denk aan analysecapaciteit, specifieke IT-capaciteit, functioneel beheer, etc. Zo wordt vanzelf duidelijk waar het gaat knellen en kunnen er gefundeerde keuzes worden gemaakt.

7. Governance en samenwerking tussen disciplines

Veel organisaties vinden het moeilijk om verantwoordelijkheden te bepalen. Zeker bij grote projecten werken veel verschillende disciplines, groepen of afdelingen samen. Denk aan een stuurgroep, een portfolioboard, architectuur, businessanalisten en natuurlijk de diverse stakeholders. Maar als je niet duidelijk afspreekt wie precies welke verantwoordelijkheid heeft, vallen sommige onderdelen tussen wal en schip. Of worden onderdelen juist dubbel gedaan.

Daarom spreek je duidelijk af wie wat doet, maar vooral wat wiens verantwoordelijkheid is, zoals de samenwerking tussen business en IT. Bovendien is het in de samenwerking met de stakeholders belangrijk dat er inhoudelijke overeenstemming ontstaat over wat het vraagstuk is en welke oplossingsrichting daar het beste bij past, natuurlijk rekening houdend met interne- en externe ontwikkelingen en kaders vanuit informatiebeleid of architectuur.

Laat daarom de verantwoordelijken transparant met elkaar in gesprek gaan. Pas als ze elkaar goed begrijpen kunnen ze gezamenlijk oplossingen bedenken en de juiste keuzes maken, die als afzonderlijke puzzelstukjes ook in het grotere geheel passen.

Zo legt Zilveren Kruis bijvoorbeeld vast hoe ze keuzes maken. Vervolgens gaat de projectmanager daarmee aan de slag en betrekt daar de stakeholders weer bij. Ook Universiteit Utrecht heeft verantwoordelijkheden in het besluitvormings- en voortbrengingsproces helderder belegd. Waardoor voor iedereen duidelijk is wat van diegene wordt verwacht.

8. Zonder overzicht en inzicht ren je rond als een kip zonder kop

Nu heb je de strategische roadmap compleet, overeenstemming over de planning en een bijbehorend executieplan. Maar zonder overzicht te bewaren en inzicht te creëren, ben je in no-time weer terug bij af.

Stel binnen een willekeurige organisatie maar eens de simpele vraag: “welke projecten lopen er allemaal en hoe staat het ermee?” Weinig kans dat je een volledig en duidelijk antwoord krijgt, zeker niet wanneer je het aan verschillende mensen vraagt. Of stel deze (vrijwel nooit gestelde) vraag eens: “Wat gebeurt er als we morgen dit project stoppen?”. Goede kans dat mensen dan iets vertellen over welke systeemveranderingen er dan niet worden doorgevoerd. Maar nooit over welke businesswaarde er dan niet wordt gerealiseerd. Of welke andere projecten er dan onmiddellijk in de problemen komen, omdat zij afhankelijk zijn van het betreffende project. De impact van beslissingen is voor organisaties vaak compleet onduidelijk.

Je hebt daarom overzicht en inzicht nodig in alle projecten en initiatieven, hun governance (opdrachtgever, projectleider, stakeholders), hun bijdrage/business waarde, hun afhankelijkheden en hun resource inzet. Dit moet je bovendien volgen gedurende de gehele doorlooptijd, zodat je ook inzichtelijk maakt dat en welke waarde er wordt gegenereerd. Zo doe je aan benefits tracking en kengetallen verzamelen, zodat je steeds beter wordt in het ‘voorspellen’ van doorlooptijden, omvang en waarde.

Zilveren Kruis doet dit bijvoorbeeld doordat Portfoliomanagement een totaaloverzicht van alle initiatieven beheert. Vooraf wordt de omvang van elk project vastgesteld, door het onder te verdelen in features, en gerelateerd aan de verwachte businesswaarde. Vervolgens wordt er elk kwartaal gepland op basis van prioriteiten en afhankelijkheden. Hierdoor ontstaat een gedegen beeld van de verwachte doorlooptijd. Gedurende de looptijd van het project toetst en rapporteert de projectmanager continu of deze inzichten nog juist zijn en stuurt waar nodig bij.

9. Van idee naar realisatie: iteratief bijwerken

Hoe je van idee naar realisatie komt, wordt ook wel de portfoliomanagement funnel genoemd. Daarin worden de projecten of initiatieven uit de roadmap omgezet in een samenhangende en richtinggevende roadmap of routekaart van veranderinitiatieven. En wordt dit in het besluitvormingsproces omgezet naar een realistische projectuitvoering.

Eigenschap van goed portfoliomanagement is dat deze roadmap niet volledig vastligt, maar iteratief kan worden bijgestuurd. Bijvoorbeeld op basis van inzichten die tijdens de uitvoering van projecten worden opgedaan, of al dan niet plotseling veranderende omstandigheden in de buitenwereld. Dit betekent ook: projecten stoppen als blijkt dat ze niet (meer) bijdragen aan veranderende doelen. Een wijs persoon heeft eens gezegd: “Als je nog nooit een goedlopend project hebt gestopt, doe je niet aan portfoliomanagement.”

10. A fool with a tool is still a fool; maar zonder tool ben je de grootste fool

Een tool om je portfolio te managen, is vaak niet je allereerste prioriteit. Want je kunt een prachtig systeem hebben om projecten in bij te houden, als het portfoliomanagement zelf en de processen en governance eromheen niet op orde zijn, ben je nergens. En als de inhoud van de tool niet klopt (garbage in = garbage out) al helemaal niet.  A fool with a tool is still a fool, dus.

Maar op een gegeven moment ben je zonder tool ook een fool. Natuurlijk kun je prima starten met Excel en PowerPoint, terwijl je zorgt dat je proces op orde is en je weet hoe je keuzes maakt. Logius pakte dat bijvoorbeeld zo aan. Zij focusten zich eerst op overzicht en zijn ‘gewoon’ maar gestart. Pas later keken zij naar een tool die aansloot bij hun werkwijze.

Toch is portfoliomanagement uiteindelijk te complex om in Excel of PowerPoint te vatten. En juist daar gaat het vaak mis in organisaties. The devil is in the details, en zonder die details worden er soms volkomen foute besluiten genomen. Bijvoorbeeld nóg een project goedkeuren, waar we de paar experts in de organisatie bij nodig hebben die ook al vol op andere projecten zijn ingezet. Of een project goedkeuren, en een ander project afkeuren, terwijl dat tweede project juist randvoorwaardelijk was om het eerste project succesvol uit te voeren. Deze gegevens zijn onmogelijk in Excel of in PowerPoint bij te houden. Laat staan het uitvoeren van scenario’s om de impact van verschillende besluiten te simuleren om vervolgens geïnformeerd te besluiten. En zo wordt sturing op basis van dit soort tools ‘schijnsturing’. Een beetje alsof je aan je stuur draait, maar je niet weet dat je wielen niet met het stuur verbonden zijn.

Opvallend is dat de Universiteit Utrecht tegen deze ‘best practice’ in, wél direct startte met een tool. Zij gebruikten de tool namelijk juist om het lastig te vatten inzicht in resource-inzet en om  afhankelijkheden te verkrijgen en daarmee ook de juiste processen en verantwoordelijkheden af te dwingen. Iets dat eerder nog niet was gelukt. Ook zij liepen daarvóór iedere drie maanden rond met het herkenbare Exceloverzicht met projectnamen en budgetbedragen. Vroeg de informatiemanager om input van de voortgang van projectmanagers om het spreadsheet te vullen. En werd dit vervolgens met de gebruikelijke rode en gele kleuren aan de beslissers getoond. Maar daarmee kun je niet sturen. Je kunt alleen maar achteraf constateren welke beslissingen in projecten zijn genomen. Bij de Universiteit werkte de tool en het inzicht dat deze gaf eerder als een katalysator, om bestaande manieren van werken, verantwoordelijkheden én cultuur te doorbreken!

Richt je bij portfoliomanagement op wat bij jouw organisatie past

Waarschijnlijk zijn ook voor jouw organisatie bovenstaande valkuilen in meer of mindere mate herkenbaar. Juist daarom is portfoliomanagement best een uitdaging. Maar ook hier geldt: het Begin met overzicht en inzicht in de huidige situatie. Welke (strategische) doelen heb je, welke projecten, welke teams, welke resources, welke processen en systemen, welke stakeholders? Ga dan verder met het inrichten van mechanismen voor prioriteren, plannen en initiëren. Denk daarbij altijd groot, maar begin klein. Pak tegelijkertijd de governance aan. Probeer uit, evalueer, verbeter en ga verder. En heel eerlijk gezegd… blijkt het dan niet eens zo moeilijk!

Kies daarbij altijd een manier van werken die bij je organisatie past. Zorg er in ieder geval voor dat er een gedragen manier van werken is en de uitgangspunten geborgd: op basis waarvan maken we de keuzes? En zijn de juiste stakeholders betrokken bij de besluitvorming? Als je daarmee ook iteratief werkt, werk je doorlopend aan het verbeteren van je portfoliomanagement. En zo wordt worstelen met portfoliomanagement juist waarderen van portfoliomanagement! En gaat het ongelofelijk bijdragen aan de performance van de organisatie als geheel.

Mobilee Management & Advies helpt bij portfoliomanagement

Mobilee is verkozen tot nummer 1 consultancykantoor door MT Sprout en helpt als realisatiepartner bij digitale transformatie aan de hand van zes aandachtspunten. In 2021 organiseerde wij het evenement Worstelen met Portfoliomanagement. Een inspirerende bijeenkomst waarin kennis en ervaringen met portfoliomanagement gedeeld werd.

Sprekers op het evenement waren uitvoeringsorganisatie Logius, zorgverzekeraar Zilveren Kruis en samenwerkingspartner Marc de Goeij met portfoliomanagement binnen Universiteit Utrecht. Op basis van hun ervaringen hebben portfoliomanagementexperts bij Mobilee Jeroen Stoop en Ralf Schellens, samen met samenwerkingspartner Marc de Goeij, deze uitdagingen in portfoliomanagement beschreven.

Wil je meer informatie over onze aanpak voor portfoliomanagement, of sparren hoe deze aanpak specifiek bij jouw organisatie kan worden toegepast? Neem dan contact met ons op, we bespreken graag de mogelijkheden.

Trends en informatie over portfoliomanagement ontvangen? Schrijf je dan in voor de nieuwsbrief.

Schrijf je in

Over Marc de Goeij

Marc de Goeij is samenwerkingspartner van Mobilee en een ‘boardroom’ adviseur op de gebieden van enterprise architectuur, portfoliomanagement en optimalisering/digitalisering van processen. Hij geeft vorm aan de totaalinrichting van organisaties richting hun doelstellingen, gebaseerd op architectuurconcepten voor klantgerichte, wendbare, digitale organisaties. Daarbij implementeert hij steevast architectuur- en portfolio managementprocessen in organisaties als blijvende instrumenten om gecontroleerd richting de organisatie-doelstellingen te groeien. Tijdens het Mobilee-evenement Worstelen met Portfoliomanagement presenteerde hij de portfoliomanagementcase vanuit Universiteit Utrecht waar hij als consultant bij betrokken was.