Deel 2: Omgaan met weerstand in de organisatie tijdens verandertrajecten
Het belang van een scherpe contextanalyse bij de start van jouw verandertraject – daadwerkelijk interventies toepassen als veranderaar
Als veranderaar kun je op weerstand stuiten bij de toepassing van een verandertraject binnen jouw organisatie. Het herkennen van weerstand is hierbij essentieel maar ook is het raadzaam om als veranderaar scherp te hebben wat de organisatie kenmerkt en waar het staat als het gaat om verandertrajecten. Op deze manier zul je makkelijker en succesvoller de juiste interventies selecteren en toepassen.
In deel twee van dit tweeluik over het omgaan met weerstand tijdens verandertrajecten, kijken we naar de huidige situatie waar de organisatie met het verandertraject zich bevindt en het selecteren van de juiste interventie om weerstand bij de start van jouw verandertraject om te buigen. Bekijk ook deel 1 van deze reeks met daarin de oorzaken van weerstand.
1. De context analyse – Jouw analyse en voorbereidingstijd
Om te voorkomen dat je met je interventie met hagel schiet of als een olifant door een porseleinkast gaat is het belangrijk om je (nog beter) te verdiepen in de organisatie waar de verandering plaats moet gaan vinden. Doe hiervoor geen aannames maar bekijk de geschiedenis van het traject waar als veranderaar je aan gaat beginnen en het type organisatie waarin je terecht bent gekomen. Neem daarbij in ieder geval onderstaande, per organisatie situationele, zeven elementen in acht:
Verandergeschiedenis:
Wat is de verandergeschiedenis van de organisatie? Ben jij verandermanager nummer zoveel in de afgelopen paar jaar? Onderzoek waarom eerdere trajecten wel of niet zijn geslaagd.
Organisatiekleur:
Niet alle organisaties zijn hetzelfde gebakken. Wil je veranderen binnen een overheidsorganisatie of binnen een financieel-technische (fintech) startup? Dat vereist vermoedelijk een andere aanpak. Het kleurenmodel De Caluwe helpt om te herkennen in wat voor organisatie jij zit.
Type verandering:
Het is goed stil te staan hoe groot de veranderopgave is waar je voor staat. Is het bijvoorbeeld een verbetering van een bestaand proces? Is het een vernieuwing van een bestaand IT-systeem, zoals een Datawarehouse? Of is het een complete verandering (transformatie) van een manier van werken, bijvoorbeeld de introductie van Agile-Safe werken binnen de organisatie?
Integraliteit van de verandering:
Nauw gerelateerd aan de type verandering is de integraliteit van de verandering. Het is namelijk van belang om de verandering in zijn totaliteit te bezien en alle relevante onderdelen de revue te laten passeren. Wie (welke stakeholders) en wat (systemen, processen) wordt er geraakt voor de verandering? Een manier om dit te doen is de SCOPAFIJTH methodiek.
Prioriteit van de verandering (sponsor):
Wie wil de verandering nu echt? Hoe urgent is het? Heb je op het juiste niveau een sponsor die je door dik en dun steunt? Of laat hij/zij toch verstek gaan op het moment dat het er echt om gaat?
Impact van de verandering:
Staan er banen op de tocht met de verandering die je doorvoert? In welke mate verandert het werk binnen de organisatie?
Jijzelf als veranderaar:
Bewust of onbewust breng jij je eigen ik mee in het verandertraject. Karakter, ervaring, type dienstverband en functie spelen hier allemaal een rol in. Bepaal van te voren of jij de juiste persoon bent om het gezicht van de verandering te zijn. Het kan zijn dat jij als veranderaar heel goed matcht met de veranderopgave. Maar dat hoeft. Grijp dan in en ga op zoek naar iemand die beter matcht om de veranderopgave uit te dragen. Net als bij een organisatie kan het kleurenmodel van de Caluwe heel goed helpen om te bepalen hoe jij je als persoon/professional gedraagt.
Bepaal van te voren of jij de juiste persoon bent om het gezicht van de verandering te zijn. Het kan zijn dat jij als veranderaar heel goed matcht met de veranderopgave. Maar dat hoeft niet.
Bovenstaande elementen meenemend, betekent ongetwijfeld dat de analyse en voorbereidingsfase wat meer tijd in beslag neemt, maar van dit grondige werk aan de voorkant pluk je in een later stadium bij de daadwerkelijke interventie de vruchten.
2. Interventies op basis van een bestaande situatie
Na het afronden van bovenstaande contextanalyse is de kans groot dat je een steeds beter beeld krijgt hoe de daadwerkelijke interventie op weerstand er uit moet komen te zien. Je hebt voldoende input verzamelt om de interventie uit te gaan voeren.
De casus
Zoals je in de contextanalyse hebt kunnen lezen zijn er diverse type veranderingen waar je mee te maken kunt krijgen. Elk type verlangt een eigen aanpak. Om het praktisch te houden nemen we in dit artikel weerstand bij een voorgestelde verbetering (aanpassen van de bestaande situatie) als casus. Hierbij kun je denken aan: een werkproces efficiënter of klantvriendelijker maken of een set aan werkbeschrijvingen updaten. Als je een verbetering doorvoert pas je dus altijd een bestaande situatie aan.
Nu komt verrassend, maar gezien het onderwerp van dit artikel niet geheel toevallig, naar voren dat de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het werkproces en -beschrijvingen in de weerstandsmodus zitten. Begrijp goed dat elke situatie anders is (denk aan de elementen uit de contextanalyse) en dat de wijze hoe met de weerstand om te gaan dan ook situationeel is.
Handvatten voor het toepassen van interventies
De volgende vier handvatten bij het toepassen van interventies kunnen we, ongeacht de casus, aanraden bij de start van je verandertraject:
Claim tijd
Een van de meest gehoorde redenen bij weerstand bij betrokkenen van het verbetertraject is het (ervaren) van gebrek aan tijd. Het verbetertraject is één van de werkzaamheden die erbij komt. De reguliere werkzaamheden van de medewerkers lopen echter gewoon door. Dit tijdgebrek heeft vaak tot gevolg dat dingen snel moeten waardoor mensen geïrriteerd raken, een verminderde focus hebben. Daardoor kán het draagvlak van de verandering afnemen. Als veranderaar heb jij hierin de taak en verantwoordelijkheid om bij het management ruim voldoende tijd te claimen om medewerkers vrij te spelen voor het verbetertraject.
Doorleef als veranderaar het te verbeteren proces
Als je aan de slag gaat met de verbetering is het goed om goed tot je te nemen. Weet waar je over praat. Ga een dagdeel naast een medewerker zitten die het proces dagelijks uitvoert. Schrijf mee, stel vragen, toon interesse en wil het naadje van de kous weten. Nog beter is het om, indien mogelijk, zelf het proces eens een periode lang uit te voeren. Zo ervaar je hoe het proces loopt en leer je dus ook waar de belemmeringen en het verbeterpotentieel zit.
Maak het proces visueel inzichtelijk en schakel expertise bij waar nodig
Neem echt de tijd voor een verbetering. Iedere medewerker hecht waarde aan tijd en aandacht. Schets het proces rondom de procesverbetering en teken het te verbeteren proces uit. Dat kan natuurlijk op een brownpaper als iedereen op locatie aanwezig is. De laatste jaren zijn er natuurlijk ook allerlei digitale mogelijkheden om een proces inzichtelijk te maken. Denk daarbij aan een tool als Miro.Mocht je over de juiste (proces)data beschikken, dan kun je er ook voor kiezen om een relatief nieuwe technologie als Process Mining in te zetten; een procesanalyse techniek die haarfijn weergeeft waar het in een proces eventueel stokt en waar vaak ruimte voor verbetering ligt.
Zet kleine stapjes en zorg dat er altijd een weg terug is
Deel je verbetering op in kleine stapjes. Zo maak je de verbetering behapbaar en laat je medewerkers bijvoorbeeld stapsgewijs ervaring opdoen met een nieuwe werkwijze. Mocht dit succesvol verlopen, dan zal dit het vertrouwen in een goede afloop vergroten. Zorg dat er altijd een weg terug is als het onverhoopt niet goed uitpakt. Maar vergeet bovenal niet om de weerstand direct te adresseren wanneer deze (weer) de kop opduikt.
Meer nieuws over verandertrajecten? Schrijf je in voor onze nieuwsbrief.
3. Aanpak verandertraject = maatwerk
De hierboven geschetste handvatten kunnen wat ons betreft bij vrijwel elke verbetering ingezet worden. De belangrijkste boodschap die we echter willen meegeven is dat er geen one-size-fits-all aanpak is Neem de contextanalyse in gedachten en het ombuigen van weerstand vergt bij elke situatie weer een andere aanpak. Dit verdient de juiste tijd en aandacht en doe je er niet even bíj. Verandermanagement is immers geen toeval.
Zoals we hierboven hebben omschreven, is het raadzaam om bij een interventie eerst de context te analyseren waarin je je als veranderaar bevindt. Als je die scherp hebt, is alle informatie voorhanden en kun je goed beslagen ten ijs komen om de weerstand te lijf te gaan met de juiste interventie.
4. Experts bij verandertrajecten
Verandermanagement is waar Mobilee voor gaat. De harten van onze consultants gaan sneller kloppen van verandermanagement. Klopt het dat je na het lezen van dit artikel enthousiast bent geworden of er nog meer over wilt weten? Wil je zelf aan de slag met veranderen maar weet je niet precies waar of hoe te beginnen? Wij komen graag in contact met je.
