Deel 1: Omgaan met weerstand in de organisatie tijdens verandertrajecten
Deel 1: Onderzoek naar de oorzaken van weerstand
Organisaties ontwikkelen zich continu. Of het nu gaat om een aanpassing op het primaire proces, een wijziging in het IT-landschap of doorontwikkeling van de secundaire processen. Veranderingen gaan echter niet altijd zonder slag of stoot. Als projectleider van een verandertraject of als lijnmanager van een afdeling waarbij een verandering wordt doorgevoerd, heb je te maken met mensen die weerstand vertonen tegen die verandering. Vaak herken je die weerstand al snel, maar wat doe je er vervolgens mee?
In deel 1 van dit tweeluik nemen we je mee in wat weerstand kan veroorzaken. In het tweede deel geven we tips welke interventies je kunt doen om de weerstand weg te nemen zodat de verandering op lange termijn geborgd wordt in de organisatie. Want dat is tenslotte het uiteindelijke doel. Wil je het vervolgartikel over weerstand ontvangen in je mailbox? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief.
Schrijf je in voor de nieuwsbrief
Weerstand herkennen we allemaal
Wat is weerstand eigenlijk? En waarom doen mensen wat ze doen? Wij hanteren de volgende omschrijving van weerstand:
Het uitoefenen van kracht om de eigen situatie te behouden.
Je herkent het vast in je eigen organisatie. Mensen die allerlei gedrag vertonen om bewust of onbewust aan te geven dat de ze weerstand hebben tegen de verandering. De signalen kunnen subtiel zijn, maar ook heel duidelijk. Het zijn allemaal verbale of non-verbale uitingen van collega’s die aangeven dat ze de verandering niet zien zitten.
Maar wat zijn nou eigenlijk de echte oorzaken van die weerstand?
Schrijf je in voor de nieuwsbrief
Vijf oorzaken van weerstand
Volgens Tim Creasy, CIO bij Prosci, zijn er verschillende redenen zijn waarom mensen weerstand vertonen. Daarom is het belangrijk om te achterhalen welke reden(en) in jouw verandertraject van toepassing zijn. Dit bepaalt mede je aanpak om die weerstand weg te nemen.
1. De reden voor de verandering is onbekend
Voor veel mensen is het belangrijk om te weten waarom een verandering wordt doorgevoerd. Daarbij hoeft men het niet altijd eens te zijn, maar kan men wel begrip opbrengen voor de verandering.
2. Angst voor verandering van functie
Het veranderen van de inhoud van de functie is voor veel mensen aanleiding om ongerust te zijn. Ook het veranderen van locatie of van collega’s met wie ze samenwerken is een aanleiding om weerstand te vertonen.
3. Angst voor het onbekende
Een reden om weerstand te vertonen is dat mensen zich niet kunnen voorstellen hoe de situatie eruitziet nadat de verandering is doorgevoerd.
4. Gebrek aan ondersteuning van of vertrouwen in leidinggevende en management
Mensen kunnen onvoldoende vertrouwen hebben in de capaciteiten of oprechte intenties van de leiding om een verandering door te voeren.
5. Niet betrokken zijn (geweest) bij de besluitvorming over de verandering
Als mensen niet vanaf het begin betrokken zijn, kunnen ze het gevoel hebben dat zij geen invloed hebben op de verandering. Ook hier geldt dat mensen het niet eens hoeven te zijn met de verandering, het betrekken is net zo belangrijk.
Nu je weet welke factor(en) ten grondslag kunnen liggen aan weerstand is het belangrijk om te kijken hoe je succesvol met de weerstand om kunt gaan.
Succesfactoren voor het omgaan met weerstand
Er zijn een aantal succesfactoren bij het omgaan met weerstand. We zetten er hier een aantal op een rij, die we vervolgens zullen toelichten. Allereerst is dat natuurlijk het begrijpen van de weerstand, zoals we in de vorige alinea uiteenzetten. Daarnaast:
- Adresseer weerstand zo snel mogelijk
- Identificeer enthousiastelingen en sceptici
- Betrek de juiste mensen op basis van een stakeholderanalyse
- Meet de effectiviteit en stuur bij
Wij zetten uiteen hoe je deze succesfactoren aanpakt.
Adresseer weerstand zo snel mogelijk
Weerstand en tegenwerking roepen vaak ongemak op. Toch is het juist belangrijk om weerstand serieus te nemen en het niet te negeren. Adresseer de weerstand dus en verdiep je erin. Dan ontdek je dat die weerstand vaak juist veel waardevolle informatie verschaft voor een succesvolle veranderaanpak en de interventies die je doet. Bovendien hebben collega’s die zorgen uiten over de verandering niet altijd weerstand, maar zijn juist erg betrokken.
Weerstand kan ontstaan doordat de aanpak van de verandering niet op alle facetten grondig is voorbereid. Adresseer die weerstand in een vroeg stadium van het traject en acteer erop, anders is de kans groot dat deze je ‘in de staart bijt’ tijdens de implementatie.
Dit doe je door vanaf het begin duidelijk te zijn over de te bereiken doelstellingen van het verandertraject, hoe de nieuwe situatie eruitziet en of er nog onzekerheden zijn. Besteed veel aandacht aan de communicatie. Daarmee bedoelen wij zowel het zenden als het ophalen van informatie bij mensen binnen de organisatie. En hierbij gebruik te maken van alle middelen die voorhanden zijn, zowel digitaal als fysiek. Bedenkingen, zorgen en weerstand ontstaan dan ook in het begin van het traject en kunnen direct worden aangepakt.
Zie ook onderstaand figuur.
Identificeer enthousiastelingen en sceptici
Bij een verandertraject reageren mensen heel verschillend. Het is belangrijk om te weten met welke mensen je te maken hebt. Zo zijn er mensen die heel actief weerstand tonen en veel ‘herrie’ maken in de organisatie. Meestal is deze groep in de minderheid, maar heeft in de praktijk veel invloed op de verandering. De andere meerderheid is juist belangrijk om de ontwikkeling nu te adopteren en op de lange termijn te borgen in de organisatie. Bovendien is het belangrijk om te weten waar de mensen met weerstand in de organisatie zitten. Hebben deze mensen veel invloed in de organisatie en dus op de verandering?
Er zijn vele onderzoeken geweest die een onderverdeling maken van mensen in termen van gedrag ten opzichte van veranderingen en innovaties. Zie hiervoor onderstaande figuur (Bron: Innovation Adoption Model van Rogers).
Wat dit model laat zien, is dat de acceptatie van een nieuw product of innovatie (een nieuwe situatie) wordt weergegeven in een normaalverdeling. Met dit sociologische model kun je globaal inschatten hoe de verdeling van de mate van acceptatie is bij de doelgroep(en) van het verandertraject. Belangrijk hierbij is dat deze globale inschatting wel verder wordt gespecificeerd door bijvoorbeeld een stakeholderanalyse om de juiste interventie en veranderaanpak te kiezen.
Betrek de juiste mensen op basis van een stakeholderanalyse
Met een stakeholderanalyse identificeer en interpreteer je de weerstand naar bovenstaande indeling. Je krijgt hiermee een goed overzicht van de verschillende groepen binnen de organisatie en wat hun weerstand is. Deze informatie haal je op met bijvoorbeeld interviews en deskresearch.
Je bent dan op zoek naar antwoorden op de volgende vragen:
- Welke stakeholdergroepen zijn er? En hoe groot zijn ze? Dit kunnen ook individuen zijn.
- Wat is hun houding t.o.v. de verandering? Uitgedrukt in bijvoorbeeld negatief, neutraal of positief. En waar komt dit door?
- Wat is hun invloed op de verandering? Kan deze persoon of groep de verandering veel vertragen? Of is hun invloed beperkt? En op welk onderdeel van de verandering hebben zij invloed?
- Wat is hun belang t.o.v. de verandering Wat is hun gewenste houding voor het dragen van de verandering?
- Welke acties moeten we (dus) nemen.
Mede op basis van een uitgevoerde stakeholderanalyse betrek je verschillende groepen mensen bewust bij het verandertraject. Dit kan in de vorm van een meedenkende rol (mee-ontwerpen van het nieuwe proces, bijvoorbeeld) of in de vorm van een klankbordgroep. Op deze manier bouw je al een soort netwerk van mensen op binnen de organisatie, waarvan je weet hoe zij tegenover de verandering staan. Belangrijk is om actief de organisatie in te gaan en niet achter de tekentafel te blijven zitten. Het ophalen van weerstand is een continu proces en nooit eenmalig.
Meet de effectiviteit en stuur bij
Zoals bij elke verandering die je doet, is het belangrijk om het effect te meten en bij te sturen waar nodig. Alleen dan kun je continu verbeteren en zorgen voor succesvolle verbetertrajecten.
Interventies om de weerstand weg te nemen zijn maatwerk, waarbij het uitgangspunt is om een gewenste verandering voor de organisatie te borgen voor de lange termijn. We gaan hierop in ons volgende artikel verder in.
Onderzoek naar weerstand en de juiste interventies
Zoals we in dit artikel hebben gezien, is het belangrijk om eerst onderzoek te doen naar weerstand, voordat je interventies doet in je verandertraject. Wat is precies de weerstand, hoe uit zich die, en door wie. Pas daarna onderneem je actie. Hierdoor zijn je interventies effectiever.
Als verandermanager kun je een pittige kluif hebben bij het wegnemen van weerstand. Zo merken wij bij Mobilee dat dit vraagstuk geregeld speelt bij organisaties wanneer ze een verandertraject ingaan. Daarom zijn onze consultants altijd gericht op eerst identificeren van de juiste sceptici en enthousiastelingen in de organisatie en daarna op het vaststellen van de juiste interventies.
In deel twee van ons tweeluik over weerstand laten we zien welke interventies voor het wegnemen van weerstand dit zijn, en hoe je dit als veranderaar kunt aanpakken. Wil je dit artikel in je mailbox ontvangen? Schrijf je dan in voor de nieuwsbrief van Mobilee.
