Deze 6 obstakels staan High Performing Teams in de weg
De weergaloze concerten van internationale topartiesten als Coldplay, Bruce Springsteen, Adele en Daft Punk kunnen een voorbeeld zijn voor iedere organisatie waarin wordt samengewerkt. Het succes van deze concerten is namelijk niet alleen te danken aan individuele personen en talenten. Of, zoals de legendarische honkbalspeler en -manager Casey Stengel het verwoordde: ‘Getting good players is easy. Getting them to play together is the hard part.’ Het neerzetten van een gezamenlijke topprestatie vraagt – naast talent – om de nodige afstemming, planning en organisatie. En soms om het wegcijferen van individuele belangen. Een goede samenwerking realiseren blijkt in de praktijk dan ook niet altijd even eenvoudig.
Om nog even in de muziekanalogie te blijven: een topband kan niet zonder een drummer of een bassist. Zij geven doorgaans het ritme aan in een stuk, de rest volgt. Toch zijn deze muzikanten niet de leiders. Bij een high performing team wil je eigenlijk niks anders. De rollen moeten goed op elkaar worden afgestemd en er moet een natuurlijke drang zijn om zo goed mogelijk samen te werken.
De worsteling om tot goed teamwerk te komen, is iets waar wij dagelijks mee te maken krijgen. Teams en teamwork komen immers in vele verschijningsvormen terug. Op de werkvloer bijvoorbeeld in managementteams, virtuele teams en projectteams. Maar ook in onze vrije tijd kunnen we regelmatig High Performing Teams terugvinden. Denk aan sportteams, hobbyclubs, bands, orkesten of koren. Het valt mij op dat er in al die samenwerkingsvormen altijd sprake is van obstakels. Die zorgen ervoor dat het ultieme samenspel niet bereikt wordt. Er zijn zes obstakels te onderscheiden, die op verschillende niveaus plaatsvinden; persoonlijk niveau, teamniveau en omgevingsniveau. Deze niveaus hangen sterk samen. Zo hebben persoonlijke obstakels invloed op de obstakels op teamniveau. Obstakels zijn interconnected, waardoor er een complexe wisselwerking ontstaat.
Obstakels op persoonlijk niveau
1. Eigen belangen boven het teambelang plaatsen
Wanneer een team gevormd wordt, zijn de teamleden vooral individuen. Ze zijn nog niet op elkaar gericht, maar vooral op de leidinggevende. Het is dus belangrijk dat de teamleden elkaar gaan vertrouwen. Als het vertrouwen niet wordt opgebouwd, plaatsen de teamleden mogelijk hun eigen belangen boven het teambelang. Dit kan diverse redenen hebben. Zo kan iemand per se een bepaalde taak willen uitvoeren, om in een goed daglicht te komen bij een leidinggevende. Bijvoorbeeld met het oog op een gewenste promotie. De oorzaak van dit gedrag, en daarmee ook deels de oplossing, kan gevonden worden in een gebrek aan vertrouwen in de teamleden. Ook wel het eerste bouwblok van de Piramide van Lencioni genoemd.
Lees meer: De 5 frustraties van teamwork van Patrick Lencioni
2. Belemmerende overtuiging over jou en je organisatie: ingesleten patronen
Een ‘ingesleten patroon’ kan op twee verschillende manieren tot stand komen en in stand blijven. 1: Je doet iets al jaren op dezelfde manier en je blijft het zo doen. Het ingesleten patroon doorbreken heeft hier vooral te maken met het ‘willen’ doorbreken. 2: Of je wilt zelf wel dingen veranderen en/of nieuwe taken oppakken die misschien in eerste instantie niet tot jouw takenpakket horen, maar je bent bang dat je een reactie krijgt dat je ‘daar helemaal niet van bent’. In dit geval wil het individu wel veranderen, maar laat het ‘systeem’ het niet toe om de gewenste verandering door te voeren.
Beide belemmerende overtuigingen zorgen ervoor dat er weinig ruimte is om te experimenten. Hierdoor blijven talenten van mensen onbenut en is het moeilijk om tot een high performing team te komen. Het is dus belangrijk om deze patronen effectief te doorbreken en ruimte te creëren om te experimenteren. Ongeacht je functieniveau en de verhoudingen in een organisatie.
Lees meer: Verborgen orde Systeemmanagement Van Organisatie van P. Huguenin en H van Gestel.
Obstakels op teamniveau
3. Een team laat zich teveel door de inhoud leiden
Om effectief samen te werken en tot een high performing team te komen, moet er gecommuniceerd worden op drie niveaus: inhoud, proces en relatie. Als er (te) veel focus is op de inhoud en de procedure van de communicatie, is er te weinig ruimte voor het proces, ofwel de interactie en de gevoelens. In communicatie is er vaak veel aandacht voor de inhoud van een verhaal. Het moet een goed verhaal zijn en ergens over gaan. Echter als je geen ‘contact’ kunt maken met je gesprekspartners, kun je de individuele behoeften niet herkennen en erkennen. Wanneer behoeften niet erkend worden is dit van invloed op de groepsdynamiek waardoor gemakkelijk conflicten en onduidelijkheden ontstaan. Als er voortdurend gepraat wordt op het niveau van de inhoud, kan het team niet boven zichzelf uitstijgen. Zo kun je ook nooit het niveau van een high performing team bereiken.
Lees meer: De teamwaarden van Netflix.
“Als de focus teveel op inhoud ligt, is er vaak te weinig ruimte voor proces, interactie en gevoelens.”
4. Geen vastheid hebben in een team
Veel organisaties werken met flexkrachten, ZPP’ers en externe inhuur. Daarnaast zien we de trend dat mensen steeds minder vaak hun hele leven voor één werkgever werken. Er is hierdoor veel verloop in het personeelsbestand. De wisseling van medewerkers zorgt er ook voor dat er steeds meer wisselingen plaatsvinden binnen teams. Tot op zekere hoogte is dit natuurlijk niet erg, omdat nieuwe mensen nieuwe ideeën, invalshoeken en energie meebrengen.
Echter, als de samenstelling van het team continu wisselt, kan er geen solide basis opgebouwd worden. Iedere keer dat er een nieuw persoon bijkomt, komt het team (voor kortere of langere tijd) weer in de forming-fase terecht. Teamleden moeten elkaar weer leren kennen, aan elkaar wennen en taken opnieuw verdelen. Dit is een duidelijk obstakel voor een potentieel high performing team.
Lees meer: Developmental sequence in small groups van B. W. Tuckman.
Obstakels op omgevingsniveau
5. Eilandjescultuur in de organisatie
In diverse organisaties werken afdelingen flink langs elkaar heen. Er is geen open cultuur om even bij de buren van een andere afdeling te kijken. Er heerst vooral een Wij-gevoel binnen teams en afdelingen. Jammer genoeg ontbreekt het Wij-gevoel van de totale organisatie. Een high performing team in wording heeft echter afhankelijkheden bij andere afdelingen. Deze afdelingen moeten dus ook meewerken en toelaten dat iedereen over de grenzen van het eigen gebied kijkt. Hiervoor is het nodig om de eilandjescultuur te doorbreken en te focussen op een open en actiegerichte organisatiecultuur. Zodat informatie en talentuitwisseling zowel horizontaal als verticaal kan plaatsvinden in de organisatie.
Lees meer: The Silo Effect van Gillian Tett.
“Als een team alleen maar bezig is met het blussen van brandjes en het trekken van sprintjes, is er geen tijd om na te denken
over de langetermijnvisie.”
6. De waan van de dag
Bestuursleden, managers en teamleden zijn doorgaans erg gericht op resultaten op de korte termijn. Meer dan eens is er vooral een focus op de targets, kwartaalcijfers en andere kortetermijnresultaten. Om deze te bereiken, moet er door het team telkens even ‘geknald’ worden. Of er moeten even wat ‘brandjes geblust’ worden. Maar als een team alleen bezig is met het blussen van brandjes en het trekken van sprintjes, is er geen tijd meer over om na te denken over de langetermijndoelen. Laat staan om te werken aan het realiseren ervan. In deze situatie kan natuurlijk geen high performing team ontstaan. Dat heeft immers tijd nodig om zichzelf te ontwikkelen.
De oplossing hiervoor begint met het terugbrengen van focus en rust. Zowel de organisatie als het team moet prioriteiten stellen. Zo moet het team alleen ‘Ja’ zeggen tegen opdrachten waaraan ze zich 100% kunnen committeren. Daarnaast moet de omgeving/organisatie respecteren dat het team met een bepaalde taak/opdracht bezig is die op dat moment prioriteit heeft. Het team mag dus niet continu ‘vermoeid’ worden met spoedklussen of taken waar het team niet goed in is. Iemand uit een orkest die een bepaald instrument bespeelt, vraag je immers ook niet opeens een ander instrument te bespelen. Tot slot moet het team op bedrijfsniveau alle ruimte krijgen om te werken aan langetermijndoelen. Dat begint al met het team niet (alleen) af te rekenen op de kortetermijnresultaten.
Lees meer: The seven habits of highly effective people van Stephen Covey.
Hoe nu verder?
De zes bovengenoemde obstakels staan stuk voor stuk de vorming van een high performing team in de weg. Het wegnemen van 1, 2 of 3 obstakels zal niet onmiddellijk tot een high performing team leiden. Alle factoren zijn immers van invloed op elkaar. Er moet op alle drie de niveaus gewerkt worden om tot een high performing team te komen. Maar waar begin je?
Vanuit zowel de praktijk als de theorie zie ik dat je het beste kunt beginnen in jouw cirkel van invloed (naar het concept van Stephen Covey). Binnen deze cirkel vallen alle omstandigheden of personen, waarbij je betrokken bent en waar je invloed op kunt uitoefenen. Daarmee is het de ideale eerste stap om met je team aan de slag te gaan om toe te werken naar een high performing team. Omdat veranderingen altijd stapsgewijs plaatsvinden, adviseer ik je te starten op persoonlijk en teamniveau. Als dit goed gaat, kun je doorgaan naar organisatieniveau.
