Van softwareleverancier naar klantgerichte serviceorganisatie

Hoe realiseer ik duurzame groei als toekomstbestendige en klantgerichte serviceorganisatie om koploper te blijven in de veranderende markt?
Door de dienstverlening beter af te stemmen op de doelgroep en intern te zorgen voor meer draagvlak en eigenaarschap.  

Stel je eens voor; je bent een toonaangevende softwarepartner in de maakindustrie. Jarenlang heb je succesvol software verkocht, geïmplementeerd en beheerd voor je klanten. Maar dan kondigt je softwareleverancier een strategische koerswijziging aan, één die jouw businessmodel behoorlijk onder druk zet. De manier waarop je klanten bedient, moet opnieuw worden uitgedacht. Hoe zorg je ervoor dat je bestaande klanten behouden blijven én je tegelijkertijd verder kunt groeien? 

Met die vraag klopte deze organisatie aan bij Mobilee. Hun ambitie was duidelijk: het klantenbestand behouden en in vijf jaar verdubbelen, terwijl de consultancy-dienstverlening werd uitgebreid. Om dit te realiseren, moest het customer serviceteam transformeren naar een toekomstbestendige, klantgerichte serviceorganisatie.  

Consultants Susan Boonman en Saskia Hoff leggen uit hoe ze samen met de klant aan de slag zijn gegaan om deze verandering vorm te geven. Boonman: “Veel bedrijven realiseren zich dat klantgericht werken cruciaal is, maar worstelen met hoe ze dit structureel inbedden in hun organisatie. Dat vraagt niet alleen om een nieuwe manier van werken, maar ook om draagvlak op alle niveaus.” 

De aanpak: structuur, inzicht en actie

De aanpak werd in een aantal workshops opgebouwd rondom een gedegen analyse van de huidige situatie, waarbij Mobilee de directie en het managementteam begeleidde in het bepalen van de ‘why, what and how’ van de gewenste verandering.  Er is bewust gekozen om het gehele managementteam te betrekken, zodat er gezamenlijk begrip en draagvlak ontstaat. Daarnaast zorgt dit voor effectieve besluitvorming en bevordert het eigenaarschap. Deze aanpak is gebaseerd op het ADKAR-model van Prosci. Dit model benadrukt dat verandering pas slaagt als mensen bewust worden van de noodzaak (Why), de wens hebben om te veranderen (What) en de vaardigheden ontwikkelen om de verandering door te voeren (How). 

1.  Why – Waarom veranderen?
   In deze fase werd samen met directie en het managementteam de veranderdoelen en ambities vastgesteld. Om draagvlak te creëren en het traject te starten heeft de klant een (interne) kickoff georganiseerd.  
2. What – Wat gaan we veranderen?
   Boonman en Hoff voerden in een eerste workshop met het managementteam een uitgebreide SWOT-analyse uit. Hierin werden de sterke en zwakke punten van de organisatie gematcht met de kansen en bedreigingen in de markt. In deze SWOT-analyse werd ook de input van klanten uit verschillende sectoren meegenomen om goed de klantbehoefte te kunnen bepalen. Het outside-in denken wordt hiermee bevorderd en dit heeft de klant geholpen om nieuwe ideeën op te doen, maar ook aannames te testen. Zo bleek bijvoorbeeld dat klanten helemaal geen extra communicatiekanalen wilden, maar juist een verbetering in de bestaande klantcontactmomenten.  
3. Hoe – Hoe gaan we de verandering in gang zetten?
   Op basis van de resultaten uit de SWOT-analyse, inclusief de interviews van de klanten, heeft Mobilee een overzicht van verbeterinitiatieven opgesteld. Tijdens een tweede workshop is per initiatief bepaald wat de impact en benodigde effort is, om de initiatieven te prioriteren. Uiteindelijk heeft dit overzicht geleid tot een aantal quick wins en een aantal groter te onderzoeken projecten. De quick wins zijn: 

• • Pro activiteit in communicatie naar klanten 
  • Uniformiteit in de communicatie naar de klant 
  • De kracht van de accountmanagers beter benutten als een single point of contact  
  • Oplossingsgerichtheid niet tegen elke prijs 
  • Verhogen van de productkennis 

 Dankzij deze aanpak kreeg de organisatie inzicht in de gewenste veranderingen en zijn de vervolgstappen bepaald.  

Van strategie naar executie

Om de strategie en de gewenste doelen te realiseren, zijn drie stappen geadviseerd: 

1. Medewerkers meenemen in de verandering
   Om de gewenste veranderingen te realiseren is het nodig om meer medewerkers te betrekken. Uiteindelijk hebben de veranderingen ook impact op alle medewerkers. Daarom is het nodig om de “why” van de verandering uit te leggen en hoe de gewenste situatie eruit ziet. 
2. Quick wins direct omzetten naar acties
   Bij het bepalen van de impact/effort van de veranderinitiatieven, zijn quick wins benoemd.  
3. Bepalen vervolgstappen voor de projecten
   Naast de quick wins zijn er veranderinitiatieven als ‘project’ benoemd. Voor een aantal van deze projecten is een vooronderzoek nodig naar de daadwerkelijke potentie of de nut en noodzaak.  

De kracht van een externe blik

Mobilee ondersteunde de klant niet alleen met analyses en workshops, maar nam ook interviews af als neutrale partner. Dit hielp om waardevolle, eerlijke inzichten van klanten boven tafel te krijgen. Hoff: “Een verandering als deze raakt de hele organisatie, niet alleen customer service. Door inzichten te bundelen en samenwerking te stimuleren, zorgen we ervoor dat de transitie breed gedragen wordt en echt effect heeft.”  

De MT leden hadden allen losse verbeterinitiatieven in hun hoofd. Door dit traject zijn al deze ideeën boven water gekomen en zijn ze getoetst aan de klantverwachtingen. Daarnaast hebben collega’s inzicht gekregen in elkaars overwegingen en kansen en bedreigingen. Dit heeft ervoor gezorgd dat er nu expliciete verbeterinitiatieven zijn waarmee het MT en de medewerkers in gezamenlijkheid mee aan de slag kunnen. Zo blijft deze verandering niet langer alleen een verantwoordelijkheid van customer service. 

Lessons learned

Uit dit traject zijn ook voor andere organisaties verschillende lessen te trekken:  

• Echte klantgerichtheid begint met luisteren 
  Verbreed je blik door naast kwantitatief klanttevredenheidsonderzoek te doen, ook het gesprek met je klanten aan te gaan. Er zitten vaak diverse drijfveren achter het tevreden of ontevreden zijn over een bepaalde service.  
• Creëer een breed draagvlak 
  Benader met verschillende disciplines het vraagstuk: van helpdesk, tot accountmanagement, productontwikkeling. Dit vergroot vanaf begin af aan het onderling begrip en zorgt voor een gedeeld doel en realistische verwachtingen.  

Meer leren over het ADKAR model? Dat kan hier:
The Prosci ADKAR® Model | Prosci