Interview met leiders uit het digitale tijdperk. Take-aways uit het boek ‘Green On’
Op expeditie naar leiderschap in het digitale tijdperk
Leiderschap in het digitale tijdperk vertoont enkele opmerkelijke overeenkomsten met het ondernemen van een expeditie. Bij beide is het belangrijk om een duidelijke bestemming te bepalen maar de reis naar deze bestemming is wel aan veranderingen, onverwachtse gebeurtenissen en obstakels onderhevig.
In dit artikel gaan wij op expeditie binnen het thema ‘leiderschap in het digitale tijdperk’. Als inspiratiebron voor nieuw leiderschap zijn enkele principes uit het boek “Green On: de meest productieve manier van werken” gebruikt als basis. Hoe kijken ‘expeditieleiders’ oftewel enkele ervaren leiders vanuit de (semi)overheid en het bedrijfsleven naar hun eigen leiderschapsvaardigheden en de uitdagingen en kansen die leidinggeven in het digitale tijdperk met zich meebrengen?
Productiever werken op basis van Green On en holacratie
Het boek Green On van de auteurs Joris Janssen, Daan Dohmen, Richard Bergmans, Frenk van Assen en Thomas uit 2021 is gebaseerd op Holacratie; Een aanpak waarin traditionele hiërarchische structuren worden vervangen door decentralisatie en zelfsturing. Het doel van deze aanpak is het productiever en wendbaarder kunnen omgaan met nieuwe uitdagingen, kansen en veranderende omgevingen. De auteurs van het boek Green On nemen de lezer mee, hoe bestaande principes van de special forces helpen in het realiseren van een holacratische manier van leidinggeven. Principes die dus veel overeenkomsten hebben met op expeditie gaan!
Met enkele ‘expeditieleiders’ gaan we dieper in op vragen rondom leiderschap binnen het digitale tijdperk en Green-On principes. We spreken met Ester Merckel – Managing director Business Change & Data Analytics bij PGGM, Jeanette van Sommeren – Head of CIO office bij Mileway, Peter Blom – CIO Nederlands Forensisch Instituut en Jeroen Stoop – principal adviseur bij Mobilee management & advies. Hoe overwin je obstakels als leider in het digitale tijdperk, benut je kansen en kun je een pad banen voor jouw organisatie in deze digitale wildernis?
Rollen in plaats van functies
In het boek Green On wordt omschreven dat organisaties productiever kunnen werken als ze functies en functieprofielen afschaffen en overgaan naar rollen binnen de organisatie. Dit kan betekenen dat er binnen een organisatie meer rollen ontstaan dan dat het functies kent. Wat vinden Ester Merckel en Peter Blom van deze zogenaamde ‘functie-overstijgende’ rollen?
Ester: “Bij PGGM hebben we nog steeds functieprofielen. Wel zijn deze functieprofielen steeds minder specifiek en algemener. Daarnaast werken we met rollen. Je kunt hierbij denken aan de rol als initiatiefnemer of eigenaar. Het is dan jouw rol om de realisatie van de waarde aan te sturen, naast bijvoorbeeld je verantwoordelijkheid als manager van een afdeling. Dit behaal je niet door alles zelf te doen, maar door te zorgen dat de juiste subonderdelen gedefinieerd zijn. Hiervoor is prioritering van deze subonderdelen én het afwegen van het totale portfolio heel belangrijk. Wij passen rollen ook toe bij collega’s uit de operatie: op de operations afdeling hebben we bijvoorbeeld een rol ‘dataverantwoordelijke’ wat betekent dat deze persoon zich extra op data richt en je een dataverantwoordelijkheid hebt in het team.”
Peter: ”Ik vind het werken met hele specifieke en concrete microrollen een heel interessant concept! Op die manier maak je heel duidelijk wie welke rol precies heeft en wie waarvoor verantwoordelijk is. Binnen het Nederlands Forensisch Instituut (NFI) zouden we dat vaker kunnen toepassen. Het is niet altijd duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is en wie het initiatief neemt of zou moeten nemen. Hierdoor wordt vaak onvoldoende verantwoordelijkheid genomen. Daarnaast is er wel volop ruimte voor iedereen om overal toch iets van te vinden. Dit zorgt voor onnodig tijdverlies. Het komt de slagvaardigheid niet ten goede! Ik zou het heel interessant vinden om binnen een deel van de organisatie te experimenteren met dit soort specifieke en concrete microrollen.”
Het verschil tussen een leider en “digitaal” leider?
Wat differentieert een leider van een digitaal leider? We vragen het aan Peter Blom en Jeroen Stoop:
Peter: “Ik zie eerlijk gezegd geen verschil tussen een leider en een ‘digitaal’ leider. Ik vind eigenlijk dat elke leider een digitaal leider zou moeten zijn. In deze moderne tijd is affiniteit met en kennis van digitalisering een voorwaarde voor effectief leiderschap. Maar bovenal is digitalisering vooral verandermanagement. Een digitaal leider is daarmee voor mij ook en vooral een veranderaar!”
Jeroen: “Wat mij betreft zou je beter kunnen spreken van een leider in een digitale wereld. Ik denk namelijk dat digitalisering en digitale transformatie niet meer los te zien zijn, en daarmee integraal onderdeel dienen te zijn van leiderschap. Wel denk ik dat de ontwikkelingen in de digitale wereld van invloed zijn op leiderschap. Het is er niet makkelijker op geworden, want een leider in de digitale wereld moet enerzijds richting kunnen bepalen en anderzijds ook zich ondersteunend kunnen opstellen. Oog hebben voor (digitale) innovatie en tegelijkertijd zorgen dat de basis op orde blijft. Denk hierbij bijvoorbeeld aan informatiebeveiliging. Strategie vertalen naar uitvoering. Balans vinden tussen digitalisering en de menselijke factor. Kortom: De leider in een digitale wereld moet kunnen omgaan met al deze paradoxen.”
Meer over persoonlijk leiderschap en digitale transformatie?
Schrijf je in voor de nieuwsbrief
Hoe embed je de verantwoordelijkheid voor digitalisering in de gehele organisatie?
Het verplaatsen van de verantwoordelijkheid voor digitalisering naar de hele organisatie en het behalen van positieve resultaten vereist een doordachte aanpak en betrokkenheid op alle niveaus. Maar hoe zorg je dat deze verantwoordelijkheid door de hele organisatie wordt gevoeld en er daadwerkelijk resultaten worden geboekt? Jeroen Stoop en Ester Merckel geven antwoord.
Jeroen: “Het grootste gevaar is dat digitalisering gezien wordt als het probleem van de IT-afdeling. Maar dat is het natuurlijk niet. En dat begrijpt ook iedereen. Maar heel vaak wordt er toch niet zo gehandeld. Er kan sprake zijn van wantrouwen en onbegrip over alles wat met digitalisering of IT te maken heeft. Ik heb hier zelf ook mee te maken gehad in mijn rol als (ad interim) manager informatiemanagement. We zijn toen begonnen om in de basis het beheer en het onderhoud van de informatievoorziening op een hoger niveau te brengen. Hiermee is het gelukt om de betrouwbaarheid van de informatievoorziening te verbeteren, waarmee het vertrouwen toenam (en het wantrouwen afnam). Vervolgens kwam er ruimte om een lange-termijn-perspectief voor digitalisering te schetsen. Met betrokkenheid van meer dan 50 medewerkers uit de hele organisatie, is een visie op digitale transformatie ontwikkeld met daarin een aantal digitaliseringsthema’s. Deze thema’s zijn vervolgens inhoudelijk besproken met het bestuur in enkele strategische sessies over digitalisering. Uiteindelijk zijn we er op deze manier in geslaagd om de organisatie, van bestuur tot en met de uitvoering, mee te nemen in de visie op digitalisering en hen vertrouwd te maken met de mogelijkheden en dilemma’s. Dit vormde een belangrijke basis voor effectieve samenwerking op basis van vertrouwen.“
Ester: “Als digitalisering je belangrijkste onderwerp is, dan is het belangrijk dat iedereen dit gaat ‘ademen’. Binnen PGGM hebben we dit bijvoorbeeld gedaan met het thema datagedreven werken. Zo is er enkele maanden extra aandacht aan dit onderwerp besteed én we hebben gezorgd dat het thema letterlijk zichtbaar werd. Ik licht dit graag toe aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk.
PGGM Pensioenbeheer beheert het pensioen van meer dan 3 miljoen Deelnemers. Met de aanstaande samenwerking met PMT & MN loopt het aantal deelnemers zelfs op tot +/- 5 miljoen. Ook staat het nieuwe Pensioenstelsel voor de deur. Dit betekent de grootste financiële operatie en pensioenstelsel wijziging in de Nederlandse geschiedenis. Collectieve pensioenpotten worden omgezet in individuele pensioenpotjes. Deelnemers gaan te maken krijgen met een maandelijks fluctuerend pensioenvermogen als gevolg van premie-inleg, kosteninhoudingen en beleggingsrendement. Veranderingen in het pensioenvermogen kunnen/zullen leiden tot een exponentiële toename aan (relevante) contactmomenten met deelnemers.
Om onze ambities van excellente persoonlijke klantbediening tegen een verantwoord kostenniveau waar te kunnen blijven maken is er onze Datastrategie Pensioenbeheer 2022-2024. Om door te kunnen groeien naar een datagedreven pensioenbeheer-organisatie staat binnen de organisatie het verhogen van data literacy centraal met het programma ‘Future Ready Najaar van Data’.
Het programma ‘Future Ready Najaar van Data’ was erop gericht een cultuurverandering binnen PGGM teweeg te brengen. Het programma duurde in totaal vier maanden en bestond uit drie fases. De eerste fase ging de mindset rondom data. De tweede fase “Data Deep Dive” was erop gericht het kennisniveau van medewerkers te verhogen door gerichte opleidingen aan te bieden. De derde en laatste fase van het programma was gericht op het omzetten van het geleerde naar het vastleggen in de teamplannen voor 2023. Dit bleek de ultieme kickstart voor het verhogen van data literacy binnen Pensioenbeheer. Het programma is zeer geslaagd gebleken doordat kennis bij medewerkers is toegenomen en er daadwerkelijk meer datagedreven wordt gewerkt. Het succes van dit experiment zit vooral in de combinatie van het lanceren van nieuwe dataproducten in combinatie met het creëren van een datagedreven cultuur. Een prachtig fundament om op door te bouwen naar een meer datagedreven PGGM Pensioenbeheer en het excellent bedienen van de Nederlandse Pensioenmarkt.”
De invloed van digitale transformatie op persoonlijk leiderschapsstijl
Een digitaal leider van nu kijkt op verschillende manieren naar zijn rol binnen een organisatie en de resultaten die hij krijgt vanuit zijn team of de organisatie zelf. Maar waarin ervaren Jeanette van Sommeren en Jeroen Stoop vooral het verschil?
Jeanette: “Digitale transformatie heeft mijn leiderschapsstijl op subtiele wijze beïnvloed. Mijn natuurlijke neiging tot transparantie en openheid sluit goed aan bij de manier waarop digitale ontwikkelingen kennis, data en informatie toegankelijker hebben gemaakt. Dit heeft mij in staat gesteld om teamleden meer eigen verantwoordelijkheid te geven, aansluitend bij hun specifieke expertise. Mijn enthousiasme voor nieuwe technologieën heeft ook een boost gekregen; ik heb deze innovaties omarmd om onze organisatie competitiever te maken en beter aan de behoeften van onze klanten te voldoen.”
Jeroen: “Ik herken mezelf heel erg in de paradoxen waar ik het eerder over had: richting kunnen bepalen als leider maar ook ondersteunend kunnen zijn. Oog hebben voor (digitale) innovatie en tegelijkertijd zorgen dat de basis op orde blijft. Bewustwording heeft hier zeker invloed op gehad. Ik was bijvoorbeeld gewend om inhoudelijk alles heel goed in de gaten te hebben, maar de snelheid en complexiteit van digitale transformatie maken dat dit helemaal niet meer mogelijk is. Hierdoor heb ik geleerd om meer los te laten en meer verantwoordelijkheid te geven aan professionals binnen de organisatie. Het voortdurend schakelen tussen enerzijds strategie en anderzijds uitvoering is ook zo’n paradox. Strategie of beleid zonder effectieve uitvoering is niks; de uitdaging voor veel organisaties én leiders ligt in de uitvoering. Dat blijf ik een mooie uitdaging vinden!”
Leren en vieren van fouten: hoe bevorder je een cultuur van openheid en vertrouwen?
Leiders die niet bang zijn om fouten te maken, durven meer risico’s te nemen en creatieve oplossingen te bedenken. Nu zijn wij benieuwd: wat is de grootste fout geweest van Jeanette van Sommeren en Peter Blom tijdens hun individuele loopbaan als leider?
Jeanette: “Mijn meest significante fout was het goedkeuren van een onderhoudsactiviteit op een zaterdag zonder te beseffen dat dit de bestelprocessen voor de winkels zou verhinderen. Als gevolg waren er geen verse producten beschikbaar voor onze klanten, wat ik zeer betreurde. Desondanks was het een waardevolle leerervaring, die mij heeft geholpen om in toekomstige planningen en besluitvorming meer vooruitziend te zijn.”
Peter: “Ik heb geleerd dat je bij complexe veranderingen stakeholders en medewerkers niet te vroeg kunt betrekken, maar wel te laat! En dat is me in het verleden wel eens gebeurd, dat ik – achteraf gezien – medewerkers en stakeholders te laat heb betrokken. Dat blijft een voortdurend aandachtspunt. Bij het NFI zitten we nu ook in een transitietraject van de IV-organisatie. Daar is het ook weer gebleken dat het van belang is om medewerkers en stakeholders vroegtijdig te betrekken. Iedereen heeft toch zijn eigen perspectief op veranderingen en het is goed om die te kennen, te erkennen en te bespreken. Veranderen blijft immers mensenwerk!”
Ruimte geven en het bereiken van je doel: hoe bewaak je de balans?
Het handhaven van een evenwicht tussen de ruimte die je aan collega’s geeft en het bereiken van je doelen is een delicate uitdaging voor leiders. Teveel controle kan creativiteit en initiatief onderdrukken, terwijl het geven van veel vrijheid kan leiden tot verwarring en gebrek aan focus vanuit de organisatie en het team. Wat is volgens Jeanette van Sommeren en Ester Merckel de juiste balans?
Jeanette: “Het handhaven van een evenwicht tussen autonomie en doelgerichtheid is essentieel in leiderschap. Ik ben van mening dat het cruciaal is dat de teamleden de organisatiedoelstellingen volledig verinnerlijken. Ze moeten begrijpen wat specifieke doelen voor hun rol betekenen en hoe dit bijdraagt aan het gemeenschappelijke doel van het team. In een team met professionals is controle naar mijn idee niet effectief; ik geloof meer in het verlenen van een passend mandaat. Dit sluit aan bij een rol-gebaseerde aanpak, waarbij teamleden proactief hun rol en het daaraan verbonden mandaat moeten definiëren en verfijnen. Als leider is mijn rol voornamelijk uitdagen en stimuleren, in plaats van te controleren.”
Ester: “Voor mij is het uitgangspunt vertrouwen en ik vind dienend leiderschap dan ook heel belangrijk. Dit kan echter alleen als je heel helder bent binnen welke kaders en met welke doelen je dit doet. Met mijn teams stel ik de stip op de horizon vast, maar nog belangrijker maak ik kwartaaldoelen. Op basis van de kwartaaldoelen en de acties die we daarop hebben vindt het gesprek plaats over voortgang, obstakels en successen. Dit kun je toepassen op alle teams in de organisatie. Specifiek voor de teams die bezig zijn met IT-gerelateerde veranderingen hebben we de strategie vertaald in thema’s. Voor alle thema’s zijn doelen geformuleerd in OKR’s en vervolgens zijn deze weer vertaald naar initiatieven met een plan van aanpak en roadmap. Dit is de allerbelangrijkste stap bij de realisatie van deze doelen en focus en transparantie zijn hierbij enorm belangrijk.
Learnings voor leiderschap binnen het digitale tijdperk
Het thema leiderschap binnen het digitale tijdperk is uitgebreid behandeld tijdens het evenement van Mobilee management & advies op 21 september 2023. Tijdens dit evenement kwamen alle expeditieleden samen om verder met genodigden te praten over leiderschap in het digitale tijdperk en de toepassingen van de principes van Green On in de praktijk. We bedanken dan ook graag alle expeditieleden, Jeanette van Sommeren, Ester Merckel, Jeroen Stoop, Frenk van Assen, Aniek Fikken en Peter Blom voor hun inbreng en het delen van hun visie.
Wil je nu op de hoogte blijven van de laatste trends en uitnodigingen voor evenementen? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief.
