3 redenen waarom je traditionele sturing moet loslaten in een Agile omgeving

Adapt or Die lijkt het nieuwe credo voor veel organisaties. Vrijwel iedereen doet iets met Agile of wendbaard(er) worden of is dat van plan. Daarnaast zie je dat in toenemende mate de discussie rondom Governance wordt gevoerd binnen de managementlagen van de organisatie. Daardoor wordt het een speerpunt voor strategie en een belangrijk organisatievraagstuk. De vraag is vooral welke strategie te volgen en welk operating model te hanteren om geen afbreuk te doen aan de Agile principes, maar toch het stuur te kunnen houden op de organisatie.

Wat is ‘Agile’ en ‘Governance’?

Even een stapje terug: wat betekenen de woorden Agile en Governance eigenlijk? Nader beschouwd zien we dat Agile gaat over in staat zijn om snel en gemakkelijk te bewegen. Governance blijkt feitelijk niet meer te zijn dan de actie of manier van besturen. Maar wat maakt de combinatie van deze twee zo interessant? Gezien de Agile werkwijze op zich niet nieuw is, maar de brede adoptie buiten de softwareontwikkeling en de opschaling wel, ligt hier een belangrijk en interessant organisatievraagstuk.

Passende besturing in een Agile wereld

1. Besturing in de traditionele wereld vs. de Agile wereld

Traditionele sturing gaat eigenlijk uit van een beschreven proces dat gevolgd dient te worden. En dat gaat nu juist in tegen een van de pijlers van het Agile Manifesto, namelijk ‘people & interaction’ over ‘processes & tools’.

Er kan binnen een organisatie behoefte ontstaan aan een andere organisatiestructuur, omdat in plaats van een enkel team de gehele IT-ontwikkeling op een Agile wijze plaatsvindt. In veel organisaties zie je dan dat er een Scaled Agile werkwijze wordt geïmplementeerd aan de hand van een van de bekende frameworks, zoals LeSS, SAFe of Nexus. De besturing en het bijbehorende proces is dan opgenomen in de Scaled Agile werkwijze, dat aansluit bij de organisatie en de teams kunnen aan de slag. Althans dit lijkt de ideale aanpak. Immers als het op papier staat, weet iedereen het en dan leidt het tot succes…

Botsing van twee stromingen

Maar wie bewaakt de sturing? Wat als het gaat om een complexe context? Waar leg je de verantwoordelijkheid voor sturing over de verschillende lagen van Agile werken? Hoe ga je om met tijd, geld en kwaliteit en wat te doen met de scope nu de driehoek eigenlijk wordt omgedraaid en de scope flexibel is geworden? Eerder waren tijd, geld en kwaliteit flexibel en was het enige dat vaststond de scope. Staan de neuzen nog dezelfde kant op? Het volgen van het framework helpt niet per definitie tot sturen in de Agile wereld. Het spel moet daadwerkelijk anders gespeeld worden tussen de verschillende lagen van de organisatie!

Als het op papier staat, weet iedereen het en leidt het tot succes… Maar wie bewaakt de sturing? Wat als het gaat om een complexe context? En waar leg je de verantwoordelijkheid voor sturing over de verschillende lagen van Agile werken?

Deze verandering geeft ook nog ruimte voor een dubbele wereld, waarin de business nog werkt volgens de traditionele wijze en de IT al Agile opereert. En nou wil het net zo zijn, dat in traditionele besturingsmodellen het bestaan van een tweede stroming uit den boze is. Zoals Rini van Sollingen, deeltijdhoogleraar Globally Distributed Software Engineering aan de TU Delft), mooi beschreef:

Ontvang het laatste nieuws over wendbaar organiseren in je mailbox

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

“Dat Agile werken snel in conflict komt met de bestaande organisatie en systemen zit in het veranderingsproces. Het oppakken van Agile werken gaat geleidelijk. Het is ondoenlijk om op datum x, op tijdstip y, de hele organisatie Agile te laten werken. Los van de vraag of dat überhaupt noodzakelijk en/of wenselijk is. Zodoende zullen een Agile manier van besturing en een traditionele manier van besturing tegelijkertijd moeten bestaan. En dat is niet voorzien.

Traditionele Governance heeft intrinsiek geen ruimte voor alternatieven die (deels) strijdig zijn met de geldende regels. Zodoende vraagt de traditionele Governance om actie. Corrigerende actie wel te verstaan. Daardoor ontstaat het conflict vanzelf. Andere manieren van werken zijn in traditionele beheersingssystemen niet voorzien en worden actief bestreden. Dat terwijl beiden gedurende een behoorlijke periode naast elkaar zullen bestaan. Samenwerken en ‘co-existence’ is dan de oplossing en dat kost energie.”

2. Agile werken door de gehele organisatie

Agile vraagt om doorvoering over de gehele waardeketen. Omdat de scheiding tussen business en IT als gevolg van Agile werken steeds verder vervaagt, groeit de noodzaak om over te gaan naar een organisatiebreed model. Bij zo’n model is Governance een belangrijk thema.

Agile governance: begin bij het management

Dit vraagstuk behoeft aandacht en dan in het bijzonder van de managementlagen in de organisatie. Want wie zit er dan aan het stuur? En hoe zorg je ervoor dat ook de zaken die niet direct business value opleveren toch worden uitgevoerd? Focus op functionaliteit betekent niet direct afbreuk doen aan de non-functionals of de kwaliteit. Het gaat om een andere manier van opleveren. In de ‘watervalwereld’ bestond de oplevering aan de eindgebruiker uit verschillende fases, die soms wel jaren duurden. Nu heb je te maken met op korte(re) termijn opleveren van producten, waardoor dingen eerder zichtbaar zijn en je eerder in het proces kunt sturen op het eindresultaat of product. Dit is een andere werkwijze en betekent dat je de organisatieverandering niet meer in één domein kunt doorvoeren, maar dat de gehele keten – zowel de business als IT – in gezamenlijkheid naar een oplossing zal moeten zoeken voor de sturingsvraagstukken.

De grootte van de organisatie en z’n geschiedenis zijn nog steeds bepalend. Het gaat bij de omschakeling naar Agile werken nog steeds om het vraagstuk wie er aan het roer staat. En in het verlengde daarvan; hoe die persoon het roer vasthoudt en richting geeft.

Passende sturing introduceren

Agile vraagt juist om besturing, maar meer op verschillende niveaus. Je wilt immers niet te wendbaar worden en met je schip rondjes varen of blijven dobberen. Zelfsturing of zelforganisatie op teamniveau sluit daarbij aan, omdat het doel bekend is, maar de weg er naartoe wordt overgelaten aan de professionals in de teams. Tussentijds zijn er verschillende momenten om bij te sturen, omdat de sprints immers niet langer dan een maand duren. Wendbaar zijn op teamniveau lukt daarom wel aardig, maar hoe neem je de lagen boven de teams en de hele keten goed mee? Dat het op teamniveau aardig lukt, heeft te maken met de mate van afhankelijkheid. Teams zijn in staat om hun afhankelijkheden voldoende te beperken om zelf-organiserend het werk uit te voeren en waarde op te leveren. Op de hogere lagen spelen afhankelijkheden en ketenwerking in grotere mate een rol, omdat daar andere belangen gelden en deze eerst uitgespeeld moeten worden, voordat de teams ermee te maken krijgen. Daarom is er de noodzaak om juist in de managementlagen van de organisatie passende sturing te introduceren en deze te onderhouden voor de wendbaarheid van de organisatie.

Door in te zetten op een groeiaanpak en aandacht te blijven besteden aan sturing met de juiste ondersteuning, ligt er een mooie kans om het besturingsvraagstuk gezamenlijk aan te gaan en een passende manier te vinden voor de organisatie. Daarin is het faciliteren om naar de nieuwe manier van besturing toe te bewegen van essentieel belang. Het moet immers gaan om een blijvende verandering, die verder doorontwikkeld kan worden en niet bij het minste of geringste omvalt en zorgt voor extra complexiteit en een al niet gemakkelijke verandering.

3. Het operating model vanuit een Agile perspectief

Veel organisaties werken vanuit een visie en strategie voor de lange termijn. De opbouw en aansturing van de organisatie zijn daarop ingericht. Wanneer vervolgens Agile om de hoek komt kijken, hoe operationaliseer je dan een strategie van 2 tot 4 jaar in een serie van sprints van twee weken? Waar stuur je op? Wie doet dat dan? Welke metrics gebruik je? Hoe blijf je als manager een waardevolle bijdrage leveren in de vorm van passende ondersteuning en sturing op de juiste zaken?

Waar het eerder ging om de businessmodellen voor de toekomst, is het nu vooral verder kijken naar de operating modellen voor de toekomst, waarin de business & IT een balans vinden om wendbaarder te worden en vooral ook te blijven.

Worstelen met operationaliseren van strategie

Het lijkt voor de hand te liggen, maar waarom worstelen veel organisaties met het vraagstuk om vanuit een model hun strategie te operationaliseren? Ik denk dat dat komt doordat nu zichtbaar wordt op welke zaken er sturing noodzakelijk is. En doordat daarbij inzichtelijk wordt gemaakt wat er in een bepaalde (vaak korte) periode op de planning staat, wordt ook inzichtelijk hoe dat beïnvloed wordt door zijsturing. Dat leidt tot de conclusie dat geen enkel besturingsmodel alle factoren van beïnvloeding kan omvatten.

Waar je eerder te maken had met een duidelijk plan voor de komende jaren, gaat het nu om plannen realiseren in sprints van enkele weken. Diezelfde plannen kunnen nog steeds gemaakt worden, maar de resultaten zijn sneller zichtbaar. Ze worden echter niet direct zichtbaar op het niveau waar de plannen gemaakt worden, waaruit duidelijk wordt dat wendbaarder worden ook veel vraagt van de sturing van een organisatie. Operationalisering en strategie lijken dan ineens haaks op elkaar te staan. Waar het eerder ging om de businessmodellen voor de toekomst, is het nu vooral verder kijken naar de operating modellen voor de toekomst, waarin de business & IT een balans vinden om wendbaarder te worden en vooral ook te blijven.

Ontvang het laatste nieuws over wendbaar organiseren in je mailbox

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Zijsturing en extra sturing

Sturing of Governance is misschien wel het belangrijkste thema binnen Agile transities, omdat de nieuwe manier van werken vraagt om andersoortige besturing. Daarnaast is besturing nodig om wendbaar te worden en te blijven. Probleem daarbij is echter wel dat er vaak zijsturing of extra sturing ontstaat, omdat er een traditionele wereld is waarnaast de Agile of nieuwe wereld ontstaat. De vraag blijft: hoe om te gaan met sturing in de Agile transformatie?

Persoonlijk denk ik dat de pijn rondom het organisatievraagstuk van sturing zit op het gebied van de Agile value: ‘individuals and interactions’ over ‘processes and tools’. Traditioneel sturen we op processen (lekker blauw) en veel minder op de manier van met elkaar interacteren. Daaruit blijkt dat de tegenstellingen tussen Agile vs. traditioneel sturen vele malen groter zijn dan initieel gedacht. Niet alleen is de driehoek gekanteld, ook de focus is verschoven van compleetheid naar snel opleveren van waarde. Mijn constatering is dan ook dat twee werelden en dus verschillende behoeften in operating modellen in een organisatie schuring in plaats van sturing oplevert. Er is eerst aandacht nodig voor waar het schuurt, voordat kan worden bepaald hoe kan worden gestuurd.