Waarom werkt onze Agile aanpak niet?
Bij veel organisaties is Agile werken geen onbekend fenomeen meer. Of er nu eerste stappen zijn gezet of een hele reorganisatie is doorgevoerd; organisaties zijn er volop mee bezig. Teams worden gevormd, maken zich de Agile werkwijze eigen en leveren elke sprint net iets meer op dan de vorige. Het inschatten gaat steeds beter en er worden steeds meer tools ingezet om effectiever te werken binnen de teams. Maar wat als het echte innoveren uitblijft? Soms lijkt het alsof er een plafond zit waardoor teams niet boven zichzelf uitstijgen. -eigenaarschap
Een gebrek aan eigenaarschap bij Agile teams
Een veelvoorkomende oorzaak van dit plafond is dat organisaties kampen met een gebrek aan eigenaarschap binnen de teams. Het echt verantwoordelijk voelen en dat dat ook uiten in gedrag. En een gebrek aan eigenaarschap resulteert in een gebrek aan initiatief nemen: initiatief om nieuwe zaken op te pakken, maar ook het initiatief om proactief impediments binnen het team weg te werken. Dat wil zeggen: één van de teamleden pakt echt de lead om voor de overige teamleden een knelpunt op te lossen.
Verantwoordelijkheid nemen blijkt niet de beste kwaliteit te zijn van een nieuw gevormd team. Ook is de focus vaak naar binnen gericht. Werkzaamheden binnen het team wegen zwaarder dan de zaken die teamoverstijgend opgepakt moeten worden. De teams lijken geleefd te worden door de waan van de dag en hebben hun handen vol aan het organiseren van hun eigen werk. Betekent dit dat door het introduceren van multidisciplinaire teams, die de silo’s van de verschillende afdelingen hebben doorbroken, het probleem simpelweg is verschoven?
Meer trends en informatie over digitale transformatie ontvangen?
Schrijf je in voor de nieuwsbrief
Oud gedrag bij Agile werken
Laatst sprak ik de directeur van een middelgroot bedrijf waar ze al langer bezig zijn met Agile werken, maar waar eigenaarschap binnen de teams ver te zoeken was. Hij had gehoopt dat mensen samen zouden werken aan teamoverstijgende topics, dat ze naar buiten zouden gaan om te kijken waar concurrenten mee bezig zijn, zouden innoveren en out of the box denken. Maar niets van dat alles gebeurde, terwijl hij dit nu al zo vaak tegen de medewerkers had gezegd. Ook gaf hij medewerkers voldoende vrijheid om zich hierin te ontwikkelen. Maar de beoogde effecten bleven uit.
Het probleem zit vaak niet in het feit dat de medewerkers niet horen, begrijpen of zelfs willen. Het probleem zit in gewenning: hun hele leven lang doen ze het ene en opeens wordt er van hen gevraagd het tegenovergestelde te doen. Woorden veranderen gedrag niet zomaar, het oude gedrag zit namelijk veel te diep ingeworteld in de ‘genen’ van de medewerkers. Daarbij was er in de ‘oude’ wereld altijd wel iemand, bijvoorbeeld de (project)manager, die problemen voor hen ging oplossen of die hen er op aansprak als taken niet goed genoeg werden uitgevoerd. Taken waren in die oude wereld meestal afgebakend binnen een gespecialiseerde functie (tester, analist, bouwer etc.) waardoor medewerkers meer taakgericht dan doelgericht werkten. Agile werken verandert dit principe.
Naar nieuw gedrag bij Agile werken
Nu is gedrag een van de meest moeilijke dingen om te veranderen. Ook een kleine gedragsaanpassing kost al veel moeite. Zelfs als medewerkers de kennis hebben om gedrag te veranderen, blijkt de kloof tussen weten en het daadwerkelijk doen erg groot.
Hoe kun je medewerkers dan toch helpen in de transitie naar nieuw gedrag? Je zult de verandering moeten leiden. Geïnspireerd door Costas Markides, Professor of Strategy and Entrepreneurship aan de London Business School, neem ik je mee in een aantal strategieën en denkwijzen die kunnen bijdragen aan de oplossing:
1. Geef de richting aan voor nieuw gedrag
Begin with the end in mind. Laat zien waar de organisatie naar toe gaat en wat de verandering kan brengen. Zet een duidelijke stip op de horizon waar jullie als team of organisatie uit willen komen.
2. Motiveer nieuw gedrag
Teamleden komen pas in beweging als de toegevoegde waarde voor hen persoonlijk duidelijk is (‘What’s in it for me?’). Daardoor is het belangrijk de motivatie per medewerker aan te passen en op het gevoel van de persoon in te spelen.
3. Verwijder mogelijke obstakels op het pad bij nieuw gedrag
Zorg dat er niet teveel obstakels zijn waardoor de medewerker er als een berg tegenop ziet om de verandering in te zetten. Maak het mogelijk om met kleine stapjes te beginnen en een aantal succeservaringen op te doen.
Het inspelen op de emotie, het persoonlijk maken en het echt laten voelen wat belangrijk is, blijken de succesfactoren te zijn voor de verandering naar het pakken van eigenaarschap binnen de teams. Dit is echter wel gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het kost moeite om goed in te spelen op de emotie, om het echt persoonlijk aan te laten spreken. Hiervoor zijn verschillende hulpmiddelen die je in kunt zetten.
Meer trends en informatie over digitale transformatie ontvangen?
Schrijf je in voor de nieuwsbrief
Hulpmiddelen bij succesvol veranderen
1. Visualisatie van de verandering
In plaats van vertellen waarom we moeten veranderen of waar het toe kan leiden, kun je ook visuele ondersteuning gebruiken in de vorm van illustraties of video.
2. Persoonlijke verhalen over verandering
Probeer met sprekende voorbeelden de reden tot verandering duidelijk maken. Bijvoorbeeld als de medewerkers van Steve Jobs vroegen waarom zij moesten innoveren dan was zijn antwoord: “Zodat je over 50 jaar tegen je kleinkinderen kunt vertellen: Ik was er bij!”.
3. Geef het goede voorbeeld bij verandering
Laat zien dat jij het ‘nieuwe’ gedrag al onder de knie hebt en wees hierin consistent. Hoe vaker jij laat zien dat je daden bij woord voegt, hoe eerder medewerkers geneigd zullen zijn hetzelfde te doen.
4. Gebruik van symboliek bij verandering
Bijvoorbeeld: een directeur wil graag dat het bedrijf een informele cultuur heeft en komt dus op een kwartaalbijeenkomst in jeans en sneakers op het podium.
Een organisatiebrede verantwoordelijkheid
Wie denkt dat teameigenaarschap uitsluitend een teamverantwoordelijkheid is, komt bedrogen uit. Dit betreft namelijk alle lagen binnen de organisatie. Van de directie tot mensen op de werkvloer. Je kunt het vergelijken met een voetbalteam: als één speler een andere strategie hanteert dan de rest van het team, belanden ze in complete chaos. Het hebben van een gezamenlijke gedragen strategie waarin ieder haar/zijn rol vervult, leidt al snel tot zichtbaar betere resultaten. Onze Leeuwinnen zijn daar een uitstekend voorbeeld van.
Verandering: het kan wél
Wat nu als niet iedereen in het bedrijf zich hiervoor inzet? Betekent dit dan dat we gevangen zitten in een organisatie waarin we niets voor elkaar krijgen? Natuurlijk niet. Er is altijd iets dat we kunnen doen binnen onze eigen beïnvloedingssfeer. Hoe klein deze stap ook is. Het gaat om creatieve manieren om, ondanks dat de organisatie nog niet in zijn totaliteit meewerkt, toch iets voor elkaar te krijgen. Denk aan het butterfly effect: een klein verschil dat een grote verandering teweeg brengt.
Vanuit Mobilee proberen we dit bewustzijn te creëren bij sowieso alle teamleden binnen de Agile Scrum teams. Per slot van rekening is het pakken van eigenaarschap, naast dat het een organisatiebrede verantwoordelijkheid is, ook aan de teamleden zelf. Het meest effectief blijkt als teamleden deze verantwoordelijkheid vanuit een intrinsieke motivatie zien, voelen en uiteindelijk ook doen. Specifiek voor Agile coaches betekent dit dat zij teamleden zo goed mogelijk begeleiden in hun eigen pad, totdat medewerkers zelf de toegevoegde waarde zien van de Agile teams en hun eigenaarschap claimen.