Wendbaar leiderschap draait niet om stoppen met sturen

Stilstand is achteruitgang. Daarom zijn veel organisaties, klein en groot, druk bezig om wendbaarder te worden. Initiatief en verantwoordelijkheid verschuiven daarbij vaak omlaag in de organisatie. Bijvoorbeeld door zelfsturing of door Agile te gaan werken. Een van de grootste vergissingen van leiders in wendbare organisaties, is stoppen met leiding geven. Juist in wendbare omgevingen zijn richting, sturing, leiderschap en visie van het grootste belang. Tijn van Lange (Mobilee) en Marcia Richardson (Leading Lean) maken inzichtelijk wat er nodig is om leiding te geven in wendbare organisaties. Ook nemen ze je mee in de drie allerbelangrijkste aspecten van goed leiderschap in wendbare omgevingen; leid jezelf, leid de ander en leid de organisatie.

Goed leiderschap is nooit vanzelfsprekend en vrijwel dagelijks zien we voorbeelden van hoe het (echt) niet moet. Of het nu de vele schandalen van voormalig Uber CEO Travis Kalanick zijn, of Facebook-topman Mark Zuckerberg, die too little too late met een reactie komt op het ongekende Cambridge Analytica-schandaal. Soms lijkt het of leiderschap de leiders losmaakt van de dagelijkse realiteit, waarmee juist hun klanten, gebruikers, kiezers, medewerkers en stakeholders zo innig verbonden zijn. Het is gissen naar de oorzaak, maar opvallend is wel dat een van de belangrijkste competenties van een leider – inschattingsvermogen – met de tijd naar de achtergrond lijkt te verdwijnen. Een fenomeen dat zich niet alleen op het allerhoogste niveau voordoet, maar zich op alle managementniveaus manifesteert.

Persoonlijke leiderschap is broodnodig

Bij een van onze klanten maakten we het recent nog mee. De wending naar Agile werken werd rustig aan ingezet. Een van de teams werd aangestuurd door een projectmanager, die na het volgen van een cursus Scrum tot een opvallende conclusie kwam. Hij stelde vast dat de rol ‘projectmanager’ binnen Scrum niet bestaat, verklaarde zichzelf prompt overbodig, en gaf zijn opdracht terug. Hoewel hij naar de letter van het Scrum Framework gelijk heeft, was het directe resultaat vooral onduidelijkheid en stuurloosheid. De formele product owner van het team zat op een behoorlijke afstand van de dagelijkse praktijk. Met het wegstappen van de projectmanager viel de schakel naar de leiding van de organisatie weg, waardoor het ontwikkelteam niet meer wist waar het aan toe was. Moeilijke besluiten werden niet meer genomen. De ontwikkeling van het product liep snel uit de rails, met grote vertraging en ontevreden klanten tot gevolg.

Juist in wendbare organisaties, of deze nu gestoeld zijn op Agile, Zelfsturing, Lean of een ander gedachtengoed, is (persoonlijk) leiderschap noodzakelijk. Op alle niveaus. En in organisaties die op weg zijn meer wendbaar te worden, geldt dat nog sterker. Liefst 85% van de mensen heeft sturing en coaching nodig om wendbaar gedrag te laten zien en een wendbare mentaliteit te ontwikkelen.

Juist in wendbare organisaties, of deze nu gestoeld zijn op Agile, Zelfsturing, Lean of een ander gedachtengoed, is (persoonlijk) leiderschap noodzakelijk. Op alle niveaus.

Leidinggeven in wendbare organisaties

Waar leidinggeven in elke omstandigheid al zijn eigen uitdagingen en moeilijkheden kent, is leidinggeven in een wendbare organisatie misschien nog wel lastiger. Al was het maar omdat de klassieke aanpak van ‘command and control’ niet meer kan (en mag). Wat is dan wel de rol of plek van de leider? Volgens ons moet je als leider in de eerste plaats twee dingen naar de organisatie toe brengen: koers en focus. Enkele voorbeelden:

1. Communiceer een inspirerende toekomstvisie. Al is het precieze eindresultaat nog niet concreet, de organisatie moet wel begrijpen in welke richting zij marcheert. Let wel: dit zijn geen stalorders, maar een juist een inspirerend verhaal of gedachtengoed.
2. Houd de aandacht op de klant. Elke verandering of ontwikkeling heeft een doelgroep die er gebruik van gaat maken. Verlies die dus niet uit het oog. En die klant (of gebruiker) wil niet altijd alles meteen, maar dat wat hij krijgt moet wel goed zijn.
3. Motiveer en stimuleer eigenaarschap. Pas als mensen zich eigenaar weten en voelen van dat waarmee ze bezig zijn, gaan ze échte vooruitgang boeken. En dat geldt op individueel, team- én organisatieniveau.
4. Stuur op resultaat. Te vaak zien we nog dat er gestuurd wordt op inspanning, en niet op resultaat. Hierdoor worden goede resultaten die makkelijk behaald werden vergeten, en mislukkingen die veel tijd en energie kostten beloond.
5. Faciliteer verandering en omarm voortschrijdend inzicht. De wereld verandert, dus pas je aan. Consequent voortschrijdend inzicht negeren, omdat dat aanpassing van de plannen betekent, is funest voor wendbare organisaties. Klinkt logisch, maar we doen vaak het tegenovergestelde.

Drie aspecten van wendbaar leiderschap

Leidinggeven in wendbare organisaties is echt niet makkelijk, ook al weet je je te beperken tot het aanbrengen van koers en focus. Daarom nemen we je graag mee in drie aspecten van gedrag die wat ons betreft het allerbelangrijkst zijn voor goed leiderschap in wendbare omgevingen.

1. Leid jezelf
Het beste leiderschap bereik je op een authentieke manier. Dus ken je eigen leidende waarden, wees je bewust van je overtuigingen, en handel naar je talenten en beperkingen. Waar in sommige gevallen een wendbare organisatie inderdaad het best met rust kan worden gelaten, zodat de teams hun werk kunnen doen, geldt voor een leider in die organisatie het polair tegenovergestelde. Zorg dat je toegankelijk bent en wees zichtbaar voor de organisatie waar je leiding aan geeft. Alleen dan bereik je het vertrouwen dat ervoor zorgt dat de organisatie naar jou toekomt als het nodig is.

2. Leid de ander
Leidinggeven is niet hetzelfde als marsorders uitdelen en dat geldt dubbel in wendbare organisaties. Hoe kunnen we immers verwachten dat mensen eigenaarschap en verantwoordelijkheid oppakken als de leiding steeds met (verschillende) commando’s komt. Leider zijn in een wendbare organisatie betekent met positieve interventies bijsturen, inspireren en motiveren, om zo het gewenste gedrag te bereiken. Je definieert de uiterste grenzen en kaders, en stimuleert daarbinnen autonomie en zelforganisatie.

3. Leid de organisatie
Leidinggeven aan de organisatie als geheel betekent sturen op strategisch niveau, en op de hoog-over tactische vertaling van die strategie naar concrete doelen. Dit betekent dus niet blijven hangen in algemeenheden en transcendente mission statements. Operationaliseer die missie, visie en strategie, maak er een duidelijke koers van en stuur daar op. Zorg ervoor dat je koers altijd bestaat uit de verbinding tussen klantperspectieven, dagelijks ‘going concern’, en een heldere interne toekomstvisie of veranderstrategie.

Leidinggeven aan de organisatie als geheel betekent niet blijven hangen in algemeenheden en transcendente mission statements. Operationaliseer die missie, visie en strategie, maak er een duidelijke koers van en stuur daar op.

We beseffen dat dit (heel) moeilijk is. En spannend, of zelfs eng. We voelen ons immers het meest senang als we kunnen ingrijpen op waar we verantwoordelijk zijn. En dan het liefst aan de wortel als het even kan. Een omgeving zoals hierboven omschreven, waarin ‘high trust/low control’ de kern is, vraagt van de leider die impuls te onderdrukken. Maar dat betekent niet dat je moet stoppen met sturen! Een scrumteam zal altijd moeten weten wie de klanten voor het product zijn. Een zelfsturende afdeling moet nog steeds weten wat de doelen en kaders zijn, waar zijn concrete invulling aan wordt geven. De stijl, invulling en inhoud van leiderschap moet in wendbare organisaties echter fundamenteel anders zijn dan dat we tot voor redelijk kort gewend waren.

Mobilee en Leading Lean

Alles wat we hierboven beschreven hebben, komen we dagelijks tegen. Zowel de mooie resultaten van goed leiderschap, als de kleine en grote mislukkingen van gebrekkig leiderschap. Daarom ontwikkelde Mobilee in samenwerking met Leading Lean een methode die inzicht geeft in je eigen leiderschap. Als individu of als organisatie. Gestoeld op sociaal-culturele metrics en bewezen technieken brengen we jou of je organisatie met korte interventies aan de bron naar een hoger niveau van leiderschap. Hiermee kun je stappen zetten om jezelf en je organisatie te begeleiden naar het nieuwe gedrag dat nodig is om werkelijk wendbaar te zijn.

Dit stuk is geschreven in samenwerking met Marcia Richardson van Leading Lean. Leading Lean verbindt in haar aanpak de ‘zachte’ kant (gedrag) van Lean Leiderschap en verandermanagement met de ‘harde’ kant (resultaten in cijfers) van Six Sigma.