Welke veranderaanpak werkt voor jouw organisatie?

Worstelt jouw organisatie met een verandermanagement vraagstuk? Dan is dit waarschijnlijk niet het eerste artikel dat je leest. Er zijn namelijk hele mooie stapsgewijze veranderaanpakken beschikbaar. Je hebt misschien zelfs al een aantal van deze aanpakken uitgeprobeerd. Maar veranderingen in jouw organisatie laten zich niet vangen in een paar mooi geformuleerde stappen. Of de context is alweer gewijzigd, terwijl jij nog bezig bent de stappen uit te voeren. In die gevallen is de gekozen veranderaanpak niet meer passend of zelfs helemaal overbodig geworden. In dit artikel vergelijken we verschillende veranderaanpakken én vertellen we wat wij als Mobilee toevoegen aan deze theorieën.

Stappenplannen voor een verandertraject

De stapsgewijze veranderaanpakken waar je met één Google search tientallen van tegenkomt zijn ‘prescriptive change approaches’. Modellen die stap-voor-stap voorschrijven hoe je een verandering kunt aanpakken. Het model van Lewin uit 1951 is hier het eerste voorbeeld van. Het benadert organisatieverandering volgens drie hoofdfasen. Eerst bedenkt de organisatie het onderwerp en de aanpak van de verandering (unfreeze). Vervolgens wordt de verandering doorgevoerd (change) en daarna wordt er veel energie gestoken in het verankeren van de verandering in de organisatie (refreeze). In de tabel hieronder zetten we het model van Lewin naast twee recentere modellen. De drie fasen van Lewin komen ook terug in de 8 veranderstappen van Kotter en het ADKAR model.

Een stap-voor-stap aanpak zoals Lewin, Kotter en Hiatt hanteren kan uitstekend werken, wanneer een organisatie zich in een concurrentieomgeving begeeft waarin het mogelijk is om met relatieve zekerheid voor de lange termijn plannen te maken. De organisatie kan in dat geval voor een langere periode de vruchten plukken van een bewerkstelligde verandering. Voor steeds meer organisaties geldt echter dat ze juist in een omgeving met hoge verandersnelheid, grote onzekerheid, complexiteit en dubbelzinnigheid opereren. Technologische ontwikkelingen gaan sneller en disruptie ligt in elke markt op de loer. Wanneer jouw organisatie in die laatste categorie valt, dan heb je niet de luxe om grote transformaties op te zetten, maar baat bij een holistische, adaptieve en kort-cyclische aanpak. Daarvoor kun je het best een model of aanpak gebruiken dat de organisatie helpt een wendbare inrichting te creëren waarbij zowel de mensen als de systemen continu klaar zijn voor de volgende kleinere verandering. Wij omschrijven hieronder enkele modellen die het op deze manier aanpakken. 

Meer trends en informatie over verandermanagement? Schrijf je dan in voor de nieuwsbrief.

Schrijf je in

Transformatie-modellen voor wendbare organisaties

Gelukkig zijn er dus ook veranderaanpakken die wel geschikt zijn voor organisaties die in een instabiele en onvoorspelbare omgeving opereren. Waar de eerdergenoemde modellen je precies vertellen welke stappen je moet zetten, focussen deze aanpakken zich meer op het organisatieontwerp. Ze gaan in op de organisatieonderdelen die belangrijk zijn bij veranderingen en hoe deze zich tot elkaar verhouden. Het bekendste model dat zich richt op het ontwerp van de organisatie is het McKinsey 7-S model. Wat dit model goed doet, is onderscheid aanbrengen tussen harde (structuren en systemen) en zachte (vaardigheden en stijl) organisatieonderdelen. Dit model biedt echter alleen, net als een aantal vergelijkbare modellen zoals de ster van Galbraith (2011), een statische analyse en dus geen actieplan voor verandering.

Voor het realiseren van organisatieverandering in instabiele en onvoorspelbare omgevingen kun je het best een aanpak gebruiken die de voordelen van organisatieontwerpmodellen gebruikt en hier een transformatieplan aan toevoegen. Een aantal voorbeelden hiervan zijn transformatiemodel van The Center for Organizational Design, Het Burke-Litwin model en het Congruentie model van Nadler & Tushman. Deze 3 modellen delen een aantal kwaliteiten:

• Ze zijn cyclisch, de uitkomst van een verandering, is direct de input voor de volgende.
• Er is aandacht voor zowel de harde als de zachte organisatieonderdelen.
• Alle organisatieonderdelen staan met elkaar in verbinding, een wijziging op 1 gebied heeft gevolgen voor de andere onderdelen.

De bovenstaande transformatiemodellen helpen je om de strategie van de organisatie telkens opnieuw aan te passen aan de steeds veranderende omgeving. Vervolgens zorg je ervoor dat de verschillende onderdelen van je organisatie allemaal in overeenstemming zijn en ingericht om hetzelfde doel te behalen. Wanneer het de strategie van de organisatie is om nieuwe producten te ontwikkelen, dan moet er een creatieve, innovatieve cultuur zijn. Maar zolang de organisatiestructuur bijvoorbeeld uit vijf managementlagen bestaat, is die overeenstemming er niet en zullen de doelen niet behaald worden. Het effect van de aanpassingen die je doet meet en evalueer je. Wat je daarvan leert, gebruik je om je strategie weer verder aan te scherpen en zo het veranderproces opnieuw op te starten.

Meer trends en informatie over verandermanagement? Schrijf je dan in voor de nieuwsbrief.

Schrijf je in

En dat constant opnieuw starten van een veranderproces is anno 2022 meer dan ooit ook echt nodig. De wereld om ons heen lijkt steeds sneller te veranderen. ‘Verandering is de enige constante’ is en blijft dan ook een veelgehoorde uitspraak.

Door de hoge verandersnelheid van de wereld om ons heen, voel je als bestuurder/manager de druk om in de hoogste veranderversnellingsstand te schieten.

De noodzaak tot snel veranderen is een direct gevolg van de digitalisering (digitale transformatie) met al haar gemakken (bijv. -realtime- analytics), maar ook uitdagingen en verplichte aandachtspunten (bijv. wet- en regelgeving). Voeg daaraan (de gevolgen van) Covid 19, de onrust in Oost-Europa en de krappe arbeidsmarkt toe en je voelt als bestuurder/manager de druk om in de hoogste veranderversnellingsstand te schieten.

Wat Mobilee toevoegt

Als Mobilee worden wij bij onze opdrachtgevers vrijwel altijd geconfronteerd met een (impliciete of expliciete) veranderopgave. In veel gevallen worden we gevraagd voor een analyse, uitmondend in een (verander)advies. Hierbij maken we allereerst een scherpe analyse van het type organisatie en welke veranderaanpak/verandertheorie daar het best bij past. Niet zelden voeren we vervolgens ook de implementatie van dit advies (mede) mee uit.

De kunst van een implementatieverandering binnen (grote) organisaties is, los van de sector, een integrale aanpak van het verandervraagstuk toe te passen. Hierbij moet er vanzelfsprekend voldoende ruimte zijn voor de inhoud en moet het ‘waarom’ van de verandering klip en klaar zijn. In de meeste gevallen ligt de sleutel naar succes daarna echter in het proces om dit samen te doen met de interne organisatie (medewerkers / management). Als consultant maken wij, in welke rol of functie dan ook, gedurende het verandertraject echt even onderdeel uit van het team en de interne organisatie. Dit vergt tijd, aandacht en volle focus, maar is wel de (enige) manier om erachter te komen wat de organisatie (medewerker en manager) wil en wat er daadwerkelijk speelt binnen de diverse lagen van de organisatie.

“De kunst van een implementatieverandering binnen (grote) organisaties is een integrale aanpak van het verandervraagstuk toe te passen.”

Communicatie, afstemming en het eerlijke verhaal vertellen zijn belangrijke ingrediënten om een verandering te doen slagen. Niet een keer, maar constant. De input die je vervolgens krijgt neem je weer mee in je kort cyclische verbetertraject. Uiteraard telkens met de stip aan de horizon in gedachte.

Eerder dit jaar schreef onze collega Lard Munten een artikel waarin hij een aantal tips geeft hoe je als veranderaar binnen een organisatie meer impact kan maken binnen transformaties. Hij staat hierin onder andere stil bij de kracht van communicatie en de mensgerichte en organisatieafhankelijke veranderaanpak.

Aan de slag met een veranderaanpak

Welke veranderaanpak je nu kiest, of dat nou de traditionele veranderaanpak is van Lewin of juist een wendbaardere veranderaanpak zoals McKinsey gebruikt, hangt sterk af van jouw organisatie en de stijl die jij kiest als veranderaar. Organisatieverandering is een proces wat niet van de een op de andere dag kan plaatsvinden en vergt doorzettingsvermogen, creativiteit en communicatieve skills. Maar als je deze allemaal toepast is duurzame organisatieverandering zeker haalbaar!

Mobilee combineert in haar verandertrajecten de theorie van transformatiemodellen met een mensgerichte en organisatie-afhankelijke aanpak dat altijd maatwerk is: afgestemd op waar jouw organisatie op dat moment staat. Doordat onze consultants zich onderdompelen in de organisatiecultuur en het veranderproces, altijd in samenwerking met de interne organisatie, lukt het ons om in afzienbare tijd vorm te geven aan een duurzame digitale transformatie.

Mocht je na het lezen van dit artikel enthousiast zijn geworden en wil je weten hoe Mobilee jouw unieke verandervraagstuk exact zou aanpakken? Neem dan vrijblijvend contact met ons op. We denken graag met je mee.

Neem vrijblijvend contact op

Contact