De kracht van digitaal transformeren: 5 maatregelen om disruptie voor te blijven

Door Jeroen Stoop | 28 november 2018
Digitale transformatie

In een eerder artikel besprak ik de lastige zoektocht die digitale transformatie voor veel bedrijven is. De hoeveelheid aan mogelijkheden die digitale technologieën bieden en de snelheid waarmee ze veranderen, zijn overweldigend. De bekende succesverhalen van ‘digital native’ bedrijven en vooral de impact die ze hebben op de maatschappij (recent bijvoorbeeld Facebook en het Cambridge Analytica-schandaal) en op de markt (o.a. Uber, dat de taxibranche in rep en roer brengt en Amazon dat nu ook verzekeringen gaat aanbieden), leiden bij veel bestaande bedrijven tot een gevoel van ‘wanneer zijn wij aan de beurt?’ Maar is die angst voor disruptie bij bestaande bedrijven wel terecht of valt het mee? En welke stappen kunnen ze ondernemen om dit te voorkomen?

De dreiging van digitale disruptie

Het voorgaande kan verontrustend klinken. Verschillende bedrijven – waaronder in Nederland V&D, Unlimited Sports Group (moeder van o.a. Perry Sport en Aktiesport), Schoenenreus en Free Record Shop – werden door de opkomst van technologie al zodanig ‘verstoord’, dat ze vandaag de dag niet langer bestaan. Veel managers en bestuurders noemen digitale transformatie daarom een topprioriteit. Maar is digitale disruptie een bedreiging voor bestaande bedrijven of biedt het juist ook mogelijkheden?

Is digitale disruptie nu een bedreiging voor bestaande bedrijven of biedt het juist ook mogelijkheden?

Aan de ene kant kun je stellen, dat digitale disruptie wel degelijk een bedreiging vormt voor bestaande bedrijven. De ontwikkelingen gaan namelijk ontzettend snel. Het aantal ‘slimme’ apparaten (telefoons, horloges, thermostaten, auto’s, machines etc.) neemt exponentieel toe. En al die apparaten genereren enorme hoeveelheden data met legio toepassingsmogelijkheden.

Dit betekent dat ook de klantverwachtingen veranderen. Klanten willen steeds makkelijker, sneller, meteen en ongeacht tijd, plaats en locatie bediend worden. Nieuwe technologieën maken het mogelijk om klanten deze superieure ervaring te bieden – tegen relatief lage kosten bovendien. Businessmodellen die voorheen niet (rendabel) mogelijk waren, zijn dat hierdoor nu wel. Nieuwe toetreders zien deze mogelijkheden en spelen daar handig op in. Bestaande bedrijven maken zich met recht zorgen. Uit onderzoek van McKinsey (2017) blijkt dat bestaande bedrijven verwachten dat gemiddeld een derde van hun omzet onder druk staat als gevolg van de effecten van digitalisering in hun branche.

Uit datzelfde onderzoek van McKinsey blijkt dat het niet alleen ‘digital natives’ zijn die een bedreiging kunnen vormen voor bestaande bedrijven, maar dat het ook bestaande bedrijven zijn die zichzelf digitaal transformeren. Daar komt bij dat nieuwe toetreders, de startups, lang niet altijd succesvol zijn. Ca. 50% van de startups bestaat na twee jaar niet meer en 80% bestaat na tien jaar niet meer (FD 2015) en van de Nederlandse startups groeit slechts 5 tot 10% uit tot een succesvol bedrijf (FD 2017) .

Digitale disruptie biedt kansen die voor bestaande bedrijven zelfs beter te verzilveren zijn dan voor startups. Dat is goed nieuws voor managers en bestuurders!

Deze onderzoeksresultaten laten zien dat de opkomst van nieuwe technologieën voor bestaande bedrijven kansen biedt. Daar komt bij dat digitale disruptie-initiatieven tijd nodig hebben om tot volwassenheid te komen. Er is dus tijd om de juiste maatregelen te nemen. Het gaat er niet altijd om dat je de eerste bent; vaak is het beter dat anderen alvast de risico’s nemen. Veel digitale innovaties laten zich immers goed kopiëren.

Bovendien kunnen de bestaande business en nieuwe, innovatieve business op basis van digitale technologieën vaak prima naast elkaar bestaan, in ieder geval voor een bepaalde periode. Digitale disruptie biedt dus kansen die voor bestaande bedrijven zelfs beter te verzilveren zijn dan voor startups. Dat is goed nieuws voor managers en bestuurders! Hoe kunnen deze bestaande bedrijven dan reageren op dreigende digitale disruptie? En hoe kunnen zij hun bestaande business digitaal transformeren om digitale disruptie geen kans te geven?

Hoe bestaande bedrijven reageren

Er zijn verschillende manieren, waarop bestaande bedrijven kunnen reageren. Door:

  1. Niets doen;
  2. Een nieuwe, innovatieve business bouwen en zichzelf digitaal ‘verstoren’;
  3. De huidige business digitaal transformeren;
  4. Zowel de bestaande business digitaal transformeren als een nieuwe innovatieve business bouwen.

De Niets doen-strategie is eigenlijk alleen een optie als het bedrijf de mogelijkheid heeft om het ‘uit te zitten’. Ruime beschikbaarheid van liquide middelen en stoïcijns management zijn hierbij essentieel. Concurrenten en nieuwe toetreders lopen zich stuk en kunnen de wedstrijd niet zo lang volhouden. Deze strategie is echter ook risicovol en achteraf bezien vaak niet bewust gekozen. Voorheen grote en machtige bedrijven zoals Kodak, Nokia en Blockbusters hebben deze strategie uiteindelijk niet succesvol weten vol te houden.

disruptie mobilee
Kodak reageerde te laat op disruptie in de markt en ging uiteindelijk failliet.

De tweede strategie komt ook niet veel (meer) voor. Een bekend voorbeeld is Netflix toen het medio 2000 een nieuw business model introduceerde gebaseerd op video streaming diensten, alhoewel Netflix toen haar huidige business model op basis van abonnement services op DVD’s wel snel afbouwde maar niet volledig overboord gooide. Er zijn weinig bestaande bedrijven die de ‘dreiging van digitale disruptie’ volledig kunnen omarmen ten koste van hun bestaande businessmodel. Ze zullen er vaker voor kiezen om een nieuwe, innovatieve business te ontwikkelen naast hun bestaande business (de vierde strategie).

disruptie mobilee
Netflix is inmiddels niet meer uit onze televisie weg te denken.

Bij de derde strategie transformeren bestaande bedrijven hun bestaande business zodanig, dat concurrenten of nieuwe toetreders weinig mogelijkheden hebben om zoveel aantrekkelijker te zijn dat klanten overstappen. Deze strategie wordt gevolgd door bijvoorbeeld de Rabobank, dat al jaren stevig investeert in online banking concepten en daarmee streeft naar een optimale online klantervaring.

De vierde strategie is een combinatie van de tweede en derde strategie. Het bedrijf transformeert z’n bestaande business en werkt daarnaast ook aan een nieuw, innovatief businessmodel. Een voorbeeld is Fujifilm, dat al vroeg voorzag dat de analoge fotografie zou worden vervangen door digitale fotografie. Fujifilm koos er daarom voor om zoveel mogelijk rendement te maken op haar huidige business model en dat te gebruiken om te investeren in nieuwe productlijnen gebaseerd op digitale fotografie. Fujifilm had hiervoor de kennis en expertise zelf in huis, maar als dat niet het geval is kiezen veel bedrijven ervoor om dit nieuwe businessmodel niet binnen de huidige organisatie te ontwikkelen, maar (deels) daarbuiten. Dit kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door zelf een aparte organisatie of apart label op te zetten, of door te investeren in andere bedrijven (corporate venturing), door andere bedrijven te ondersteunen (incubation/acceleration), door strategische samenwerking met andere bedrijven of door overname van andere bedrijven.

Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat meer dan 60% van de bestaande bedrijven ervoor kiest om de bestaande business (deels) digitaal te transformeren en tegelijkertijd te investeren in het ontwikkelen van een nieuw innovatief businessmodel. Het één kan dus niet zonder het ander. Digitaal transformeren van de bestaande business is essentieel om het verschil te kunnen (blijven) maken. In de rest van dit artikel richt ik me daarom op de vraag hoe bestaande bedrijven digitaal kunnen transformeren.

disruptie mobilee

Je huidige business digitaal transformeren

Nieuwe toetreders die klanten wegtrekken van bestaande bedrijven, bieden iets waardevols dat bestaande bedrijven niet bieden. Zij doen het anders, op onderdelen beter, transparanter, betrouwbaarder, sneller, gemakkelijker etc. Hiervoor maken ze gebruik van nieuwe technologieën en hun wendbaarheid, waarmee ze zich snel kunnen aanpassen aan veranderende klantbehoeften. Maar als de klanten van bestaande bedrijven perfect tevreden zijn over de dienstverlening van die bedrijven, hebben ze nauwelijks prikkels om over te stappen naar nieuwe toetreders. Bestaande bedrijven kunnen zich wapenen tegen digitale disruptie en nieuwe toetreders door hun huidige business digitaal te transformeren. Zo geef je digitale disruptie geen kans!

Bestaande bedrijven kunnen zich wapenen tegen digitale disruptie en nieuwe toetreders door hun huidige business digitaal te transformeren. Zo geef je digitale disruptie geen kans!

Digitaal transformeren van de huidige business kent drie strategische speerpunten:

  1. Het leveren van een uniek aanbod en prijs
  2. Het bieden van een perfecte klantervaring
  3. Het realiseren van vergaande operationele efficiëntie

Deze drie strategische speerpunten worden gesteund door twee pijlers:

  1. De organisatorische wendbaarheid als belangrijke voorwaarde, zodat het bedrijf zich kan blijven aanpassen aan veranderende omstandigheden
  2. De beschikbaarheid en toegankelijkheid van kwalitatieve data, als grondstof voor vernieuwing en verbetering van een uniek aanbod en prijs, een perfecte klantervaring en vergaande operationele efficiëntie.
disruptie mobilee
Figuur 1.1: de drie speerpunten en twee pijlers van de digitale transformatie.

Speerpunt 1: Bieden van een uniek aanbod en prijs

Om de klantwaarde te perfectioneren, is het van belang dat bestaande bedrijven goed inzicht hebben in de behoeftes van hun klanten. Dit lijkt makkelijk, maar is in de praktijk vaak lastig, omdat klanten ook niet zo goed weten waar ze behoefte aan hebben. Laat staan dat ze weten waar ze in de nabije toekomst behoefte aan gaan hebben. De truc is om te begrijpen wat klanten willen bereiken in een bepaalde situatie in plaats van wat ze verbeterd willen hebben aan het bestaande product of dienst. Als gevolg van de mogelijkheden die digitale technologieën bieden, zijn klanten veeleisend met betrekking tot het productaanbod. Dit aanbod moet bij hun specifieke voorkeuren passen, op het juiste moment worden aangeboden en transparant zijn qua opbouw en prijs.

DollarShaveClub.com (inmiddels overgenomen door Unilever) bijvoorbeeld, zorgt ervoor dat klanten maandelijks op tijd hun scheermesjes toegestuurd krijgen; snel, gemakkelijk, goedkoop en zonder fratsen. En de opkomst van vergelijkingssites zoals Independer, onderstreept het belang dat klanten hechten aan een transparante en eerlijke prijs.

Speerpunt 2: Bieden van een perfecte klantbeleving

Om vervolgens de klantervaring te perfectioneren, is het zaak om te analyseren wat de perceptie is van klanten in de verschillende stadia van de customer journey. Waar zijn ze tevreden over? En waar niet of minder tevreden over? Wat zijn de oorzaken van een positieve of minder positieve klantervaring?

Zodra inzichtelijk is waar en hoe de klantervaring kan of moet worden verbeterd, komen oplossingen in beeld. Die liggen bijvoorbeeld in het oplossen van knelpunten in bestaande structuren, processen of systemen. Dat kan door aanpassingen in bestaande processen, structuren of middelen, maar dit is vaak niet voldoende. Nieuwe digitale technologieën kunnen ervoor zorgen dat de klantervaring de verwachtingen overstijgt. Zo kun je klanten bijvoorbeeld een bijzondere klantervaring bieden met Augmented Reality, zoals bijvoorbeeld IKEA doet met IKEA Place. Of Artificial Intelligence kan worden ingezet ter ondersteuning van klantcontactcenters om 24/7 klanten te woord te staan en te helpen met vragen en problemen, zoals bij verzekeraar VGZ.

Speerpunt 3: Realiseren van vergaande operationele efficiëntie

Vergaande operationele efficiëntie is essentieel om klanten concurrerende prijzen te kunnen bieden. Nieuwe toetreders zijn vaak in staat lage prijzen te bieden, omdat zij geen last hebben van hoge kosten die in de loop der jaren zijn ontstaan door legacy-processen en systemen, iets waar bestaande bedrijven wel mee te maken hebben. Net als bij de klantwaarde en klantervaring moet ook hier het potentieel voor efficiëntieverbetering in beeld worden gebracht.

Inzicht in kosten van processen en systemen is hiervoor een randvoorwaarde. Vervolgens kunnen manieren worden bedacht om vergaande operationele efficiëntie te bereiken, bijvoorbeeld door bestaande knelpunten op te lossen, processen te stroomlijnen door Lean principes of handmatige werkzaamheden te automatiseren. Ook hier kunnen nieuwe digitale technologieën mogelijkheden bieden, die voorheen niet of nauwelijks beschikbaar waren. Met Robotic Process Automation bijvoorbeeld, kunnen nu ook kennisintensieve processen met automatisering worden ondersteund. Met slimme algoritmen (‘machine learning’) weet bijvoorbeeld UPS de meest optimale routes te berekenen voor haar chauffeurs, rekening houdende met actuele omstandigheden.

Pijler 1: Beschikbaarheid en toegankelijkheid van data

Bestaande bedrijven beschikken over grote hoeveelheden data. Daarnaast genereren technologieën zoals social media, mobiele devices, sensoren, gps etc. een toenemende stroom aan data. Slimme analysetechnologieën zijn in staat om grote hoeveelheden data te analyseren, zodat er inzichten aan kunnen worden ontleend. Bijvoorbeeld met betrekking tot klantgedrag, klantvoorkeuren, klanttevredenheid, gebruik van producten, storingen of problemen met producten etc.

Deze inzichten zijn onmisbaar om goede, op data gebaseerde, beslissingen te nemen met betrekking tot een unieke propositie en prijs, een excellente klantervaring en vergaande operationele efficiëntie. Een mooi voorbeeld van dit zogenaamde ‘fact based management’ is de keuze van Netflix in 2011 om meer dan $ 100 miljoen te investeren in de verwerving van de rechten voor de serie ‘House of Cards’. Dit was de eerste keer dat Netflix zo’n grote investering deed in content; deze beslissing was gebaseerd op analyse van data van het kijkgedrag en de voorkeuren van de (inmiddels) ca. 130 miljoen abonnees .

Pijler 2: Vergroten van de organisatorische wendbaarheid

Een uniek aanbod en prijs, een perfecte klantbeleving en vergaande operationele efficiëntie komen als vanzelf weer onder druk te staan. Dit komt doordat de marktomstandigheden blijven veranderen, technologieën zich blijven ontwikkelen en concurrenten en nieuwe toetreders ook niet stilzitten. Het is daarom belangrijk dat bedrijven zich voortdurend kunnen blijven aanpassen aan die veranderende omstandigheden. Wendbaarheid is hiervoor de sleutel. Maar hier zit voor veel bestaande bedrijven wel een belangrijke achilleshiel, doordat ze in de afgelopen jaren de nodige ‘starheid’ ontwikkelden: normen en waarden, gewoontes, procedures en werkwijzen zijn verankerd in de organisatiecultuur.

disruptie mobilee

Het voordeel is dat het bedrijf efficiënt en effectief de dagelijks terugkerende werkzaamheden kan uitvoeren, het nadeel is dat het niet zo eenvoudig is om een bedrijfscultuur te veranderen. De starheid van bestaande organisaties wordt in veel gevallen nog eens verergerd door legacy-systemen. Deze systemen zijn in de loop der jaren verouderd, steeds complexer en daarmee moeilijk onderhoudbaar geworden. Lastig aan te passen dus voor bestaande bedrijven. Zij dienen daarom hun wendbaarheid te vergroten, door bijvoorbeeld:

  • Te focussen op hun kernactiviteiten en voor de niet-kernactiviteiten samen te werken met andere partijen, waardoor ze niet onnodig groot en complex en daardoor minder wendbaar worden.
  • Zich te richten op de toegankelijkheid van bedrijfsmiddelen in plaats van het bezit ervan. Zo bezit Booking.com bijvoorbeeld zelf geen accommodaties, maar heeft zij wel de toegang ertoe goed georganiseerd. Zo biedt het waarde voor klanten die snel en betrouwbaar een accommodatie willen boeken.
  • Te werken met kleine, autonome en flexibele teams, waarbij medewerkers zelf verantwoordelijk zijn. Verschillende bedrijven introduceren bijvoorbeeld agile methoden, zoals SCRUM of DevOps, waarbij integrale teams verantwoordelijk zijn voor systeemontwikkeling tot en met beheer.
  • Het bestaande ICT-landschap te moderniseren. Cloudtechnologie biedt bijvoorbeeld mogelijkheden om applicaties als een service af te nemen, zodat het gebruik van het systeem eenvoudig kan worden af- of opgeschaald. Denk aan werkplekken, cloudtelefonie en Office 365.
  • Innovatiekracht van buiten gebruiken, bijvoorbeeld door innovatie door andere bedrijven te stimuleren (‘incubation’, ‘acceleration’), een belang te nemen in andere bedrijven (‘corporate venturing’) of zelfs volledig over te nemen (‘acquisition’). Zo wil zorgverzekeraar CZ een bijdrage leveren aan betere en duurzame zorg en ontwikkelt en participeert zij via CbusineZ in innovaties in de gezondheidszorg.

 

Geef digitale disruptie geen kans door je bedrijf digitaal te transformeren

Veel managers en bestuurders van bestaande bedrijven hebben het gevoel dat ze iets moeten doen om te voorkomen dat zij ‘digitaal verstoord’ raken. Dit gevoel is terecht: de ontwikkelingen gaan razendsnel en bieden vele mogelijkheden en daarmee ook bedreigingen. Maar bestaande bedrijven hebben goede kansen om deze mogelijkheden te benutten en de bedreigingen af te wenden door zich digitaal te transformeren.

Bestaande bedrijven dienen zich hierbij in de eerste plaats te richten op het bieden van een unieke prijs en aanbod, perfecte klantervaring en vergaande operationele efficiëntie. Zo geven ze nieuwe toetreders geen kans om klanten weg te lokken. Een tweede belangrijk aandachtspunt voor bestaande bedrijven is het benutten van het enorme potentieel van zowel interne- als externe data om de transformatie naar een perfecte klantervaring en vergaande operationele efficiëntie vorm te geven. Tenslotte dienen bestaande bedrijven stappen te zetten om de organisatie wendbaarder te maken om zich continu (digitaal) te kunnen blijven aanpassen aan de snel veranderende omstandigheden.

Digitale transformatie is geen gemakkelijke opgave, maar het biedt een gunstig perspectief voor bestaande bedrijven om digitale disruptie te voorkomen en zelf de mogelijkheden van nieuwe technologieën optimaal te benutten.

Jeroen Stoop

Consultant

+31(0)30 7670350

Over Jeroen Stoop

Jeroen Stoop is consultant Digitale Transformatie bij Mobilee. Zijn expertise ligt op het gebied van informatiemanagement op het snijvlak van business en IT.

Lees ook:


Verdieping

5 adviezen voor een succesvolle digitale transformatie

Door Jeroen Stoop | 2 mei 2018
Verdieping

Personalisatie: het toverwoord bij een sterke customer experience

Door Berry Vermeulen | 16 oktober 2018

Ontvang meer artikelen direct in je inbox:

Aanmelden