Continu veranderen: wat neem jij mee in je koffer bij verandermanagement?
Het is bijna niet meer voor te stellen, maar in 2004 stond LEGO aan de rand van een financiële afgrond. De producten sloten niet meer aan bij de wensen van de klant en de organisatie als geheel opereerde inefficiënt. Dit was de reden voor de destijds nieuwe CEO Jorgen Vig Knudstorp om flink wat veranderingen door te voeren en verandermanagement bovenaan de agenda te zetten. En met succes; in 2018 noteerde LEGO een omzet van bijna 5 miljard euro.
Aan de slag gaan met verandermanagement is geen eenvoudige opgave, zeker niet bij een organisatie met bagage. Als organisatie maak je op dat moment een reis door. Wij gaven hiervoor ook al drie tips om meteen mee aan de slag te gaan. Ook gingen we dieper in op enkele modellen voor verandermanagement.
De reis staat als metafoor voor avontuur en het onbekende. De reis staat ook voor vraagstukken waar nog geen duidelijke oplossing voor is of waarvoor verschillende wegen zijn om tot een succesvol resultaat te komen. Voor de een is verandering een reis vol mooi avontuur, voor de ander is het onbekende juist een belemmering om op reis te gaan.
Ontvang meer artikelen over verandermanagement in je mailbox
Schrijf je in voor de nieuwsbrief
Verandermanagement: ik ga op reis en neem mee
Als je op reis gaat, pak je een koffer met daarin de dingen die je echt nodig hebt op de plek van bestemming. Als organisatie zal je bij aanvang van verandermanagement ook je koffer moeten pakken. Met andere woorden: “Wat stop je in je koffer als je als organisatie op reis gaat?”
Wat je bij verandermanagement tegen kunt komen en wat je daarvoor in je koffer moet meenemen is niet altijd voor de hand liggend. Laten we kijken naar de 5 belangrijkste items.
1. Het waarom van verandermanagement
De reden voor verandering kan ontstaan vanuit behoefte of noodzaak. En kan gedreven worden van buitenaf of van binnenuit. Daarom is het belangrijk om in het veranderverhaal de verschillende perspectieven van de verandering goed uit te lichten. Wat is de inspiratie voor verandering of wat is de pijnlijke noodzaak? Welke schatten/inzichten rondom verandering zijn er al binnen de organisatie? Zijn er al lichtpuntjes (kleine initiatieven) die je verder kun laten groeien? Welke obstakels kun je tegen komen tijdens de verandering?
Verandering speelt vaak niet alleen binnen jouw organisatie; laat je inspireren en uitdagen door de verhalen van andere partijen. Zodra de drivers van verandering duidelijker worden, zal de noodzaak vaak beter begrepen worden door de medewerkers binnen je organisatie. Neem dus veranderverhalen mee in je reis.
2. De mate van verandering
Niet iedere verandering is hetzelfde. Het begint met de vraag rondom de mate van verandering. In de veranderkunde worden dit de ordes van verandering genoemd. Bijvoorbeeld: is het een bekend issue, waarvoor een bekende aanpak is (eerste orde van verandering: verbetering)? Is het issue wel bekend, maar zijn er nog verschillende aanpakken mogelijk om tot een gewenst resultaat te komen (tweede orde van verandering: transformatie)? Of is eigenlijk het issue nog niet bekend en daarmee de aanpak voor verandering ook niet (derde orde van verandering: transitie)?
Hoe je met deze verschillende ordes kunt omgaan of wat de beste aanpak is verschilt daarin ook.
- Eerste orde; aanleren van betere acties of best practices.
- Tweede orde; leren van alternatieve zienswijzen.
- Derde orde; leren leren, andere waarde propositie.
Vul je koffer met inzicht over de mate van verandering en de beste aanpakken daarin.
Ontvang meer artikelen over verandermanagement in je mailbox
Schrijf je in voor de nieuwsbrief
3. Verandermanagement: van sturing naar creëren
Voorheen was verandering zeldzaam en opzettelijk. Je had te maken met trage organisaties. Bij verandering ging het vooral om een geplande reis van A naar B. En vanuit dat perspectief bekeken, past een volledig gestuurde verandering goed. Noodzakelijke verandering dient gecreëerd te worden, is lineair en wordt later geborgd. Hierbij past de benadering van ontdooien – veranderen- bevriezen*. (Weick en Quinn (1999))
Tegenwoordig gaat het meer om een avontuur waarbij organisaties autonoom zijn in ontwikkeling en verandering constant is. Hierbij is verandering een herijking van wat al in beweging is. Daarbij is de verandering cyclisch en kan benaderd worden als bevriezen – nieuwe balans creëren – ontdooien*.( Continue verandering; Weick en Quinn (1999))
Proces van verandermanagement
Verandermanagement is veel meer geworden dan een vast proces dat iedere keer uitgevoerd dient te worden. In plaats van een fabrieksproces, ga je naar een proces waarin je samen gaat creëren, zoals in een atelier. Daarbij horen de volgende kenmerken:
- Van totaaloplossing naar richtinggevende ambitie
- Van ontwerpen naar knutselen
- Van analytische diagnose naar pragmatische diagnose
- Van top-down naar netwerk
- Van projectgestuurd naar communitygestuurd
- Van één verandering naar gestapelde veranderingen
- Van uitrollen naar itereren
Je kunt het zien als van geplande sturing naar gecoördineerd knutselen. Neem dit inzicht mee in je koffer.
4. De match van de strategie met de organisatie & medewerkers
Ook al is de manier van veranderen veranderd, toch is het handig om te weten dat er verschillende strategieën zijn om met verandermanagement om te gaan. Daarbij is het belangrijk om te weten dat het vaak niet om één enkele strategie gaat, maar een bundeling van strategieën. Verder speelt de situatie waarop de strategie het beste aansluit een belangrijke rol. Daarom past niet iedere strategie in iedere context.
Strategieën voor verandermanagement
De vier bekendste strategieën staan hieronder opgesomd:
- Macht-dwang-strategie: mensen veranderen onder macht en drang. Daarvoor worden sancties en onderhandelingstechnieken ingezet.
- Empirisch-rationele strategie (overtuigingsstrategie):mensen laten zich leiden door de ratio. Informatie verstrekken en argumenteren.
- Normatief-reëducatieve strategie: menselijk gedrag verandert nadat mensen zelf hun waarden, normen en overtuigingen hebben gewijzigd. Leerproces met andere percepties.
- Onderhandelingsstrategie: mensen maken een kosten-batenafweging bij het al dan niet vertonen van bepaald gedrag. In ruil voor acceptatie van de verandering kan een beloning in het vooruitzicht worden gesteld.
Om een goede match te maken in de veranderstrategie en de organisatie en haar medewerkers is het noodzakelijk om te onderkennen dat verandermanagement zeker niet obsoleet is geworden. Een aantal aspecten hebben wel een belangrijke invloed op de aanpak van de veranderingen. De geplande veranderingen veranderen namelijk van karakter. De kenmerken van continu veranderen dienen te worden meegenomen in de manier waarop veranderingen vorm krijgen. De veranderingen worden interactiever, iteratiever en met meer betrokkenheid van mensen binnen en buiten de organisatie. Steeds meer staat de (vaak hoogopgeleide en mondige) mens met zijn creërend vermogen centraal in die verandering. Tot slot is er het uitgangspunt dat veranderingen niet gestuurd kunnen worden, alleen begeleid.
Waarin eerder de verandering top down werd gedreven, merk je dat tegenwoordig veranderinitiatieven zowel van bovenaf als bottom-up worden gedreven. De reden daarachter is dat een bijdrage kunnen leveren aan een groter doel belangrijker is geworden voor medewerkers.
5. Doorvoering van verandering
Als je verandering wil doorvoeren blijft de context waarin je organisatie zich begeeft een belangrijk ingrediënt. Daarbij wordt duidelijk dat de omstandigheden in de afgelopen jaren zijn veranderd en dat er een aantal factoren daarin van belang zijn. Zo is bijvoorbeeld de maakindustrie in Nederland enorm gekrompen, waardoor ‘klassieke’ arbeiders uitsterven. Daarnaast speelt robotisering een steeds sterkere rol en ligt kennis tegenwoordig op straat. Zelfsturende/zelforganiserende professionals is een steeds bekender fenomeen. Ook moeten organisaties flexibeler kunnen inspelen op hun omgeving. De buitenwereld en organisatie raken meer en meer met elkaar verbonden en co-creatie wordt steeds meer de norm. We kunnen meer verschillende soorten organisaties typeren; traditionele organisaties, hybride organisaties en start-ups.
Wat je ook kiest en waar je je ook bevindt als organisatie, er is nooit één perfecte oplossing voor een vraagstuk. Het blijft dus spelen met de verschillende mogelijkheden. Toch hieronder nog een aantal punten waar je rekening mee kunt houden als je verandermanagement goed wilt organiseren.
Om verandering door te kunnen voeren zul je moeten bepalen met welk type organisatie je te maken hebt in combinatie met de mate van verandering om tot een passende aanpak te komen. Aanpakken kunnen dan zijn:
- Verbeteren van regels aan de hand van de vraag ‘Doen we de dingen goed?’
- Vernieuwen van inzichten aan de hand van de vraag ‘Doen we de goede dingen?
- Ontwikkelen van principes aan de hand van de vraag ‘Hoe bepalen we wat goed is?
Een goede voorbereiding voor jouw verandermanagement-reis
Op je verander-reis krijg je met verschillende elementen te maken, nu en in de toekomst. Wat je tegen gaat komen ligt er helemaal aan hoe je de verandering benadert en welke aanpak je kiest. Je weet nooit van te voren hoe je reis zal gaan verlopen. Het allerbelangrijkste is om bovenstaande items mee te nemen in je koffer als je de reis gaat maken. Want wat je wel weet is dat verandering er is en blijft. En een goede voorbereiding is dan het halve werk.