Portfoliomanagement bij de GGD GHOR (voorheen LLCB)
Grip op de projecten van vaccineren
Jelte stapte in maart 2022 bij de LCCB binnen met een heldere doelstelling: meer grip krijgen op de diverse projecten binnen het programma Vaccineren. Met de overdracht naar de GGD GHOR op 1 juli 2023 in het verschiet, was het cruciaal om de prioriteiten te bepalen en een efficiënte overdracht voor te bereiden. We vragen Jelte hoe hij het traject als betrokken consultant heeft ervaren en welke stappen zijn doorlopen.
Kun je wat vertellen over je opdracht en jouw opdrachtgever
In 2022 ben ik gestart bij de Landelijke Coördinatie Covid19 Bestrijding (LCCB). Eerst als projectmanager, daarna als programmamanager om de campagne tegen apenpokken (MPOX) op te zetten. Hierna volgde een ander project: de stichting ging namelijk op 1 juli 2023 over naar GGD GHOR. De drie bestaande programma’s (vaccineren, testen en bron- en contactonderzoek (BCO) werden overgedragen aan de GGD GHOR Nederland. Ik werd in december 2022 gevraagd om voor het programma Vaccineren, portfoliomanagement op te zetten met als doel om inzicht en overzicht te krijgen van de verschillende projecten die er op dat moment liepen. Belangrijke vragen hierin waren: welke waarde levert elk project op en hoe moeten de projecten geprioriteerd worden tot 1 juli. De vraag kwam vanuit de business, niet vanuit IT. Focus lag hierbij op het categoriseren en prioriteren van de verschillende projecten en het inrichten van portfoliosturing?
Wat was het doel van de opdracht?
Ik moest inzicht en overzicht creëren van de projecten die op dat moment liepen. En dat pragmatisch, binnen een heel kort tijdsbestek. Dit inzicht hielp het MT om betere beslissingen te maken en te kunnen sturen op werkzaamheden. Tenslotte maakte inzicht in de projectportfolio ook duidelijk waarom bepaalde keuzes gemaakt zijn in het verleden.
Hulp nodig bij het wendbaarder inrichten van portfoliomanagement?
Hoe heb je de opdracht aangepakt?
Ik ben begonnen met het maken van een plan en het bepalen van de portfolio definitie. Deze heb ik gepresenteerd aan het MT van het LCCB. Dit plan werd met veel enthousiasmte ontvangen waarna ik ben gevraagd om hetzelfde te doen voor de programma’s Testen en Bron- en contactonderzoek. Met verschillende professionele teams binnen het LCCB heb ik het plan uitgevoerd (executie van het portfolio). Er werd onder grote druk gewerkt en er ontstonden daardoor hechte teams die intensief met elkaar samenwerkten. We moesten de resultaten snel (soms binnen een week) realiseren. En het gebeurde ook dat er in het beleid iets aangepast werd wat we dan vervolgens moesten implementeren, ook als systemen hierop niet ingericht waren. Dit zorgde voor extra uitdagingen in het project.
Randvoorwaardelijk voor de uitvoering van de plannen was een goede portfolio governance. Hiervoor heb ik een sturingsplan gemaakt. Een belangrijk issue hierbij was dat er meerdere programmalijnen liepen met elk hun eigen verantwoordelijkheden en KPI’s.
Wat waren de successen en welke uitdagingen kwam je tegen?
De opdracht als geheel was heel leuk om te doen; iIk moest namelijk in een politiek geladen omgeving snel concrete resultaten neerzetten. De meerwaarde van portfoliomanagement was direct zichtbaar, wat erg prettig was. Als er iets nodig was werd dat meteen opgepakt. De cultuur was er binnen het LCCB om snel besluiten te nemen en deze door te voeren.
Wat heb je bereikt?
In zo min mogelijk tijd en met zo min mogelijk middelen heb ik en de betrokken teams zoveel mogelijk gerealiseerd. Hiervoor was een kader nodig en een gedeeld gedachtengoed over wat portfoliomanagement nu precies is. Om dit te faciliteren heb ik één slidedeck gemaakt met daarin helder en eenvoudig weergegeven wat portfoliomanagement is, wat de vijf valkuilen van portfoliomanagement zijn en hoe we portfoliomanagement gaan inrichten. Uiteindelijk bleek deze actie een kritische succesfactor te zijn geweest, want de organisatie had hiermee meteen overeenstemming.
Door het portfoliomanagement werd inzichtelijk wat er in deze verschillende programma’s gebeurde en welke medewerkers werkzaamheden uitvoerden voor die programma’s. Ook moest de organisatie meer aandacht besteden aan de planning en de detaillering van die planning. Het dwong de organisatie daarom om keuzes te maken en het projectmanagement beter in te richten. Eens in de twee weken heb ik een afstemmingsoverleg ingericht om de verschillende projecten bij zowel business en IT met elkaar af te stemmen. Hierdoor is die samenwerking tussen beide versterkt.
Capaciteitsmanagement en resourcemanagement is bewust bij de programma’s gelaten en niet opgenomen in portfoliomanagement. De sturing op beide aspecten zou anders te complex worden voor de periode van zes maanden.
Hulp nodig bij het wendbaarder inrichten van portfoliomanagement?
Waar ben je trots op?
Dat het is gelukt om het portfoliomanagement wendbaar, lean & mean heb in te gerichten. Ook op de snelheid van de implementatie ben ik trots. Binnen een maand zijn we van plan naar implementatie gegaan ondanks de politieke weerstand. Een goed voorbeeld van wendbaar realiseren. Tenslotte heb ik een mooie bijdrage mogen leveren aan de integratie van de drie programma’s.
Zonder Mobilee had ik dit niet kunnen doen. Ik heb binnen Mobilee, ervaren collega’s portfoliomanagement betrokken bij de planvormingsfase om tot de aanpak te komen. Collega’s vormden een klankbord tijdens de planvorming en executie. Zo is er binnen Mobilee een blauwdruk voor wendbaar portfoliomanagement beschikbaar dieat ik heb gebruikt. Dat heeft grote invloed gehad op de snelheid van de implementatie.
Toegevoegde waarde als consultant bij portfoliomanagement executie
Mobilee zorgt naast plannen maken ook voor de succesvolle implementatie van portfoliomanagement. Zowel op inhoud als op de zachte kant leveren we toegevoegde waarde. We werken in nauwe samenwerking met de opdrachtgever en zorgen voor een duidelijke afkadering van de scope: wat doen we wel en wat doen we niet.
“We doen wat we zeggen en we zeggen wat we doen”
Meer over Agile portfoliomanagement?