Portfolio management bij Alfa Laval: back to the basics

Als we denken aan implementaties op het gebied van projectmanagement, gaat het vaak over methodieken als SCRUM, Agile en SAFe.

Wanneer we aan klimaatrichtlijnen denken, is de vraag vaak “hoe kunnen we aan deze beperking voldoen?” Bij Alfa Laval is dit anders. Alfa Laval houdt zich wereldwijd bezig met industriële oplossingen op het gebied van Energie, Voedsel & Water en Maritieme Techniek. Zo produceren zij o.a. ‘scrubbers’ om zwaveluitstoot te filteren op schepen. Door verschillende klimaatakkoorden stijgt de vraag naar scrubbers exponentieel. Goed nieuws, maar dit bracht natuurlijk de nodige uitdagingen met zich mee! De snelgroeiende markt voor het filteren van uitstoot had een extra druk gezet op snelle doorontwikkeling van scrubbers. De organisatie besefte dat er een goed gestructureerde governance van projecten en het portfolio moest worden ingericht. Ook groeide de behoefte aan nazorg op afgeronde projecten steeds meer. Alfa Laval wilde voorkomen dat dit ten koste zou gaan van nieuwe innovaties.

Aan Mobilee de vraag te ondersteunen bij het opnieuw neerzetten van de structuur in het project- en portfoliomanagement zodat Alfa Laval haar klanten optimaal kan blijven bedienen.

Hoe we dit hebben aangepakt

Stap 1: inventariseren van huidige governance

Om de juiste processen en tools te introduceren is eerst een inventarisatie gemaakt van wat er al bestond, had bestaan of waar aan gewerkt werd. Deze kennis is opgehaald bij verschillende stakeholders in en rond de afdeling. Door gebruik te maken van bekende zaken is eventuele weerstand tegen veranderingen beperkt gehouden (want er treedt geen not-invented-here-syndroom op). Zo was er al een projectproces gedefinieerd met tollgates, waarbij na elke fase werd beoordeeld of het project een GO kreeg om verder te gaan naar de volgende fase. Dit hoefde slechts verder uitgediept te worden. In het verleden werd al gebruik gemaakt van balanced scorecards om projecten te beoordelen, deze wilde Alfa Laval weer terug in het proces. Bij de start van het project is Mobilee meteen begonnen met het bouwen van een projectendashboard. Deze eerste inventarisatie leverde de volgende lijst op.

Stap 2: een framework voor goede governance

Om inzichtelijk te krijgen op welke gebieden verdere verbeterinitiatieven nodig zijn, ontwikkelde Mobilee in nauwe samenwerking met de opdrachtgever een framework voor een goede basisgovernance van het projectenportfolio. We onderscheiden een project- en portfolioniveau (gebaseerd op de oude adagia “doing things right” en “doing the right things”). Op de andere as onderscheiden we drie deelgebieden: activiteiten tijdens de uitvoering van het project, governance van de oplevering van het resultaat, en managementsturing van het portfolio en de projecten.

Opzet van het framework. De fases zijn veralgemeniseerd ter bescherming van de bedrijfsprocessen.

Stap 3: identificeren van gaten

Nu we twee assen hebben, konden we de bestaande items plotten. Hierdoor werd duidelijk op welke deelgebieden er geen bestaande initiatieven liepen. Zo werd er in het model gehighlight dat er tussen de verbeterinitiatieven een formeel proces op benefits management nog ontbrak, waardoor het vak Resultaat – “De juiste dingen doen” nog leeg was. Of dat er op het gebied van sturing een duidelijk onderscheid moest komen tussen doel en inhoud van de Project Roadmap en het Projectendashboard.

Stap 4: implementeren van oplossingen

Alle benodigde verbeteringen werden gepland. Belangrijk was dat de implementatie vanuit de organisatie zelf kwam. Templates voor project management en rapportages werden door de projectmanagers zelf ontwikkeld. Afspraken over de invulling en verwachtingen rond stuurgroepen werden binnen het MT gemaakt. De oude scorecard werd afgestoft en weer in gebruik genomen. In samenwerking met Finance werd een dashboard ontwikkeld om projectkosten inzichtelijk te maken voor rapportage. Aan de hand van deze eerste implementaties kreeg Alfa Laval het inzicht in de projecten en het portfolio om gericht te gaan sturen. Daarnaast ontstonden ideeën voor vervolgstappen die vanuit de organisatie gezet konden worden.

Conclusie

Cruijff zei “voetbal is heel simpel, maar het moeilijkste wat er is, is simpel voetballen.” Iets soortgelijks geldt voor project- en portfoliomanagement. Wanneer er op dit gebied problemen spelen, wordt er al snel gekeken naar moderne (en vaak complexe) oplossingen: organisatieveranderingen naar Agile-werkmethodes, nieuwe softwareoplossingen, etc. Zonder een stabiele basis zijn dit soort trajecten gedoemd om te mislukken. Deze case bij Alfa Laval toont aan dat met een goed framework, een handvol templates en gerichte werkafspraken er een goede basis kan worden gelegd, waarop een organisatie kan door ontwikkelen.