De transitie van de IT-organisatie bij gemeente Utrecht

Slagvaardige IV/IM organisatie

Meer business waarde met IT

Utrecht is een van de snelst groeiende steden van Nederland. Dit leidt tot maatschappelijke uitdagingen voor wonen, werken, verplaatsen en verduurzamen. De vraag is hoe de IT-dienstverlening zo georganiseerd wordt dat het kan anticiperen op en bijdragen aan deze ontwikkelingen. Het motto voor de IT-organisatie van de gemeente Utrecht is daarom dan ook:

Elke dag opnieuw de beste fit tussen de business-uitdagingen en technologie realiseren.

Wil je meer interessante business cases over informatiemanagement ontvangen? Schrijf je dan in voor de nieuwsbrief.

Contacteer ons

Organisatie IT

De gemeente Utrecht is een complexe organisatie die bestaat uit vijf uitvoeringsorganisaties, die vaste producten en diensten leveren (Publiekszaken, Volksgezondheid, Vergunningen, Toezicht & Handhaving, Werk & Inkomen en Stadsbedrijven), zes ontwikkelorganisaties, die zich richten op de ontwikkelingen en realisatie van de grote maatschappelijke opgaven van de stad (Culturele Zaken, Maatschappelijke Ontwikkeling, Ruimte, Utrechtse Vastgoedorganisatie, Veiligheid en Wijken) en het Bedrijfsvoerings- en Strategienetwerk (BSN).

De IT is georganiseerd in het zogenaamde informatie- en procesmanagementnetwerk (IPM Netwerk).

  • Elk Organisatie Onderdeel (OO) heeft een eigen informatie- en procesmanagement team/adviseur, die het OO vertegenwoordigt waar het informatie- en IT vraagstukken betreft.
  • Het Chief Information Officer-Office (CIO-office) is verantwoordelijk voor de strategie en beleid/kaders op het gebied van architectuur, informatiebeheer en -beveiliging en corporate portfoliomanagement.
  • Centrale IT-organisatie (DomstadIT), voortgekomen uit twee voormalige afdelingen Automatisering (AUTO) en Informatievoorzieningen (IV), die verantwoordelijk is voor het beheer en onderhoud van zogenaamde generieke IT-voorzieningen die door alle OO’s van de gemeente Utrecht worden gebruikt.

De CIO is functioneel verantwoordelijk voor de gehele IPM-keten en eveneens hiërarchisch verantwoordelijk voor het CIO-Office en de centrale IT-organisatie.

Logo gemeente Utrecht

IT-ambities n.a.v. onderzoek

In 2017 heeft de gemeente Utrecht een onderzoek laten uitvoeren naar de IT-dienstverlening binnen de gemeente. In dit onderzoek werden een aantal aandachtspunten genoemd die moesten worden aangepakt om de IT-ambities van de gemeente Utrecht te kunnen realiseren, waaronder de wens om ‘commodity IT’ meer uit te gaan besteden. Naar aanleiding van deze bevindingen is de gemeente eind 2017 gestart met een ambitieus transitieprogramma voor haar IT-organisatie, beginnend met de samenvoeging van de centrale afdelingen Informatievoorzieningen (IV) en Automatisering (AUTO) tot één centrale IT-afdeling: DomstadIT.

Mobilee-consultant Jeroen Stoop en zelfstandig consultant Inger Coenen zijn als kwartiermakers betrokken geweest bij deze transitie. Als kwartiermakers speelden ze een initiërende en ondersteunende rol, en de veranderingen zijn vooral tot stand gekomen door de inzet en betrokkenheid van de medewerkers van DomstadIT. In dit artikel kijken we naar de uitdagingen die zich voordeden bij de transitie van de IT-organisatie en de doelen en aanpak die er zijn gevolgd. Afsluitend reflecteren we op het proces en de belangrijke lessen die er zijn geleerd.

Bekijk in de volgende video wat gemeente Utrecht zelf zegt over de samenwerking met Mobilee management & advies.

De uitdaging

Toen de gemeente Utrecht aan het experimenteren was met een andere werkwijze, zorgde dat voor veel energie van betrokkenen. Maar om de transitie organisatiebreed door te kunnen zetten was het nodig om de uitdagingen en de doelen van de transitie duidelijk neer te zetten. Hiermee kon ‘betekenis’ worden gegeven aan de transitie en kon het ‘waarom’ en ‘waartoe’ beter worden gecommuniceerd in de organisatie. In het algemeen heerste de perceptie dat de IT-organisatie van de gemeente Utrecht moest veranderen om beter om te kunnen gaan met de verwachtingen en ambities van de organisatie.  Deze perceptie is – om te beginnen – samengevat in een aantal knelpunten, vertaald naar de doelen voor de transitie:

Doelen IPM transitie gemeente utrecht business case IT transitie

Vervolgens zijn er drie belangrijke hoofdprincipes geformuleerd waarmee de transitiedoelen kunnen worden gerealiseerd:

  1. Onderscheiden regie- van uitvoerende taken
    De gemeente Utrecht heeft de voorkeur om in de toekomst in hogere mate gebruik te maken van marktpartijen om de IT-dienstverlening in te richten. Samenwerking met marktpartijen vraagt dat de gemeente de wijze waarop vraag en aanbod van IT-diensten georganiseerd is, versterkt. Hiertoe wordt een regie-organisatie ingericht en worden vraag en aanbod als specifieke competenties/disciplines naast elkaar georganiseerd. De regie-organisatie fungeert als verbinding tussen IT-leveranciers – intern én extern – en de verschillende organisatieonderdelen die gebruik maken van de IT-diensten. Regie is de primaire verantwoordelijkheid van de IT-organisatie van de gemeente; uitvoerende taken kunnen worden uitbesteed, als de markt dit beter kan.
  2. IT-dienstverlening wordt georganiseerd in voorzieningen
    Een ‘voorziening’ is een integrale IT-dienst, een samenhangend geheel van logisch gebundelde functionaliteiten, technologie en mensen en middelen waarmee deze kan worden geleverd, beheerd, onderhouden en doorontwikkeld. Door voorzieningen te definiëren, is het mogelijk integrale diensten te leveren in plaats van een applicatie of een tool. Hierbij hanteren we het principe ‘you build it, you run it’; teams zijn end-to-end verantwoordelijk voor het leveren van de voorziening, conform de voorwaarden die met de business zijn afgesproken. Door voorzieningen te definiëren, is het mogelijk om meer businesswaarde te genereren en oplossingen meer in samenhang te beschouwen en daarin de juiste afwegingen te maken.
  3. Omarmen Agile gedachtegoed
    Er wordt gewerkt in vaste multidisciplinaire teams. Het werk gaat zoveel mogelijk naar de teams i.p.v. de teams naar het werk. Teams zijn gericht op het maximaliseren van klantwaarde. Ze prioriteren hun werk op basis van businesswaarde en benodigde inspanning. Teams werken kortcyclisch, toetsen tussentijds hun producten, evalueren periodiek hun aanpak en samenwerking. Teams hebben de ruimte om zelf beslissingen te nemen. Transparantie is een belangrijk uitgangspunt; voortgang en performance worden gemeten en inzichtelijk gemaakt.

Deze drie hoofdprincipes hebben de basis gevormd voor de transitie. Ze zijn verder uitgewerkt in onderliggende principes:

  • een organisatieontwerp, waarbij de voorzieningen– en expertiseteams de basisbouwblokken van de inrichting vormden,
  • een schets van de inhoud en afbakening van de voorzieningen; de besturing,
  • en een werkwijze voor de voorzieningen- en expertise teams. We hanteren het principe ‘you build it, you run it’; teams zijn end-to-end verantwoordelijk voor het leveren van de voorziening.

Benieuwd wat wij kunnen betekenen bij jouw IT-transitie? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Contacteer ons

De aanpak

De gemeente Utrecht heeft gekozen voor een ontwikkelgerichte aanpak, waarbij management en medewerkers nauw betrokken worden en er veel aandacht is voor communicatie. Er is ruimte om te oefenen met nieuwe werkwijzen, waarbij veranderingen stap voor stap worden gerealiseerd, geëvalueerd en weer bijgesteld. Het gaat te ver om alle stappen in de aanpak, die de afgelopen twee jaar zijn uitgevoerd, in detail toe te lichten. We noemen hieronder daarom enkele succesfactoren, die volgens ons, cruciaal zijn (geweest) in de transitie:

10 succesfactoren Gemeente Utrecht IT

1. Weten wat je hebt

“Het maakt niet uit waar je heen gaat, als je niet weet waar je naar toe wilt”, zo zei de kat tegen Alice in Wonderland. Maar als je niet weet waar je bent, verdwaal je net zo makkelijk. We hebben ervaren dat een goed inzicht in waar je staat, wat je hebt en wat je levert (huidige architectuur van applicaties en hardware, maar ook devices) en waar je mee bezig bent (werkzaamheden, projecten) belangrijk is voor een grote, complexe transitie. Met dit inzicht kwam de gemeente Utrecht meer in control, kon de impact beter worden bepaald en konden stakeholders mee worden genomen in de verandering. Zo is bijvoorbeeld de totale IT-dienstverlening opgedeeld naar voorzieningen en is per voorziening de (huidige) architectuur en de werkvoorraad (beheer en projecten) in beeld gebracht.

Het maakt niet uit waar je heen gaat, als je niet weet waar je naar toe wilt.

2. Verbinding maken met de business

Op basis van het inzicht in de architectuur en de werkvoorraad van elke voorziening (IT-dienst), kon het gesprek met de business worden aangegaan. Er was inzicht in de dilemma’s en uitdagingen, en er kon samen met de business worden bepaald wat haalbaar en wenselijk is. Daarnaast is gewerkt aan een gestructureerd proces om van een (nog onduidelijke) businessvraag te komen tot een concrete IT-oplossing. In dit proces vond multidisciplinaire samenwerking tussen business en IT plaats, en konden voorstellen worden geprioriteerd op basis van een goed inzicht in het belang, de urgentie en de samenhang. Hierbij had de business de verantwoordelijkheid om de ‘WAT-vraag’ te concretiseren, en DomstadIT de verantwoordelijkheid om invulling te geven aan de ‘HOE-vraag’.

3. Uitproberen nieuwe werkwijzen in proeftuinen

Om meer zicht te krijgen op het werken in IT-voorzieningen en een gestructureerd proces van vraag naar aanbod, zijn proeftuinen opgezet. Het doel van een proeftuin was om de ideeën in het klein in de praktijk te toetsen en te evalueren. Op basis hiervan bij te stellen en vervolgens meer organisatiebreed toe te passen. Er is bijvoorbeeld één voorziening gekozen, waar de teams, rollen, processen en manieren van werken (agile) zijn opgezet zoals die voor ogen stonden. Na vier maanden zijn de eerste ervaringen opgehaald. Deze waren overwegend positief: IT werd tijdig betrokken bij vooronderzoeken die vanuit de business werden gestart, door de inrichting van demand management was er inzicht en afstemming op tactisch en strategisch niveau en het werken in multidisciplinaire teams zorgde voor betere samenwerking snelheid (minder hand-overs) en kennisopbouw. De proeftuinen leverden echter ook een aantal belangrijke leerpunten. Onder andere:

  • dat het invullen van een aantal cruciale sleutelrollen belangrijk is,
  • dat er meer aandacht moet komen voor het coachen, begeleiden en trainen van medewerkers en teams,
  • dat de business nog beter aangehaakt moet worden en
  • dat samenhang tussen voorzieningen beter moet worden gemanaged door architectuur en portfoliomanagement.

4. Globaal ontwerp nieuwe organisatie als stip-op-de-horizon

Het werken in proeftuinen heeft zeker haar waarde bewezen, maar het zorgde ook voor enige onrust onder de medewerkers. Het was voor medewerkers en management die niet betrokken waren in een proeftuin, onvoldoende duidelijk wat het belang van de transitie was, wat er zou veranderen en wat dat voor hen zou betekenen. Hier is invulling aan gegeven door de doelen en principes van de transitie te concretiseren en verder uit te werken in een globaal organisatiemodel. Ook is er een implementatieaanpak gedefinieerd, in de vorm van een ‘good practice’, zodat duidelijk werd welke stappen andere voorzieningen konden zetten om de inrichting en werkwijzen te realiseren. Er is hierbij dankbaar gebruik gemaakt van de ervaringen uit de proeftuinen.

Stip op de horizon transitie IT

In periodieke meetings met medewerkers (transitiecafé’s) zijn deze uitwerkingen besproken en bediscussieerd. De uiteindelijke naam van de IT-organisatie (DomstadIT) is tot stand gekomen op basis van een prijsvraag onder medewerkers.

5. Betrokkenheid OR

De OR is van begin af aan betrokken geweest bij de transitie. In andere verandertrajecten hebben wij vaak een OR gezien die pas laat in het traject een adviesaanvraag moest beoordelen. Daar heeft de gemeente Utrecht bewust niet voor gekozen. Er is sprake geweest van een constructieve en transparante samenwerking met de OR, waarbij de OR al vroeg kritische vragen kon stellen en de meningen van medewerkers kon peilen. De besluitvorming over de adviesaanvraag, was in enkele weken rond.

6. Invullen sleutelposities in nieuwe organisatie

De geaccordeerde adviesaanvraag maakte het mogelijk om de sleutelposities – de nieuwe, cruciale rollen – open te stellen voor medewerkers. De invulling van de sleutelposities moest zorgen voor versnelling van de transitie. De rollen van demandmanager, businessanalist, productowner, scrummaster en supplymanager zijn grotendeels door interne kandidaten vervuld. Nog openstaande vacatures zijn vervuld met externe kandidaten, o.a. voor de rol van scrummaster. De nieuwe ‘voorzieningen’ teams zijn gevormd en alle voorbereidingen zijn getroffen om de wijzigingen in organisatie en personeel ook administratief in de systemen door te voeren.

Vacatures IT organisatie Gemeente Utrecht

7. Focus op verantwoordelijkheid van teams en zelforganiserend vermogen

Eén van de principes was het omarmen van het agile-gedachtegoed. Een belangrijk aspect hierin is dat de verantwoordelijkheid lager in de organisatie (bij de teams) wordt neergelegd. Dit heeft een grote impact op hoe de medewerkers werken en zich gedragen, maar ook op de managementstijl. Er is sprake van een nieuw samenspel tussen leidinggevenden, teams, specialisten en de business, waarbij teams nadrukkelijk zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen presteren en leren. Uit de proeftuin bleek dat medewerkers meer meegenomen wilden worden in het agile-gedachtegoed. Hiertoe zijn enkele agile-coaches aangetrokken om de teams beter te begeleiden. Er is een driedaags programma ontwikkeld, wat elk team heeft doorlopen. Het doel van het programma was meerledig namelijk het doorleven van de inhoud van de voorziening waarin het team werkzaam is (visie, portfolio, doelarchitectuur), training op het agile-gedachtegoed en het invullen van de eigen team ‘way of working’ en teambuilding.

8. Inrichten governance

Een effectieve besluitvorming is cruciaal: de besluitvorming mag niet de bottleneck zijn in de voortgang en besluitvorming dient plaats te vinden op basis van de juiste inhoudelijke argumenten. Daarom is ervoor gekozen om afscheid te nemen van de vele individuele projectstuurgroepen en in plaats daarvan per voorziening een regiegroep in te richten. In plaats van stuurgroepen, is nu bewust gekozen om de regiegroep te bemensen met een groep informatiemanagers uit de business (een vertegenwoordiging van de totale groep informatiemanagers) samen met de demandmanager (de counterpart van de informatiemanagers) en de supplymanager en productowner van de betreffende voorziening. In sommige gevallen nam ook een manager uit de business deel aan de regiegroep, als het betreffende organisatie-onderdeel de meest dominante gebruiker en afnemer was van de voorziening. De regiegroep komt 1x 4-6 weken samen en maakt keuzes en afwegingen op het geheel van de werkzaamheden van de voorziening en stelt de roadmap en de architectuur van de voorziening vast. De roadmap is vervolgens input voor een gemeentebreed agile-planningsproces (Big Room Planning), waarin alle (IT-gerelateerde) initiatieven op elkaar worden afgestemd en geprioriteerd.

9. Opzetten regieorganisatie en expertiseteams

Naast de voorzieningenteams zijn ook enkele expertiseteams onderkend. Denk hierbij aan Architectuur & Analyse, Security, Informatiebeheer, Contract- en Leveranciersmanagement en Service Management. Het gemeente Utrecht brede (strategische) beleid op deze expertiseterreinen komt van het CIO-Office en wordt door de expertisegroepen nader uitgewerkt. Deze expertisegroepen leveren vervolgens ondersteuning aan de voorzieningen teams en bewaken dat voorzieningen rekening houden met dit beleid en de afspraken die zijn gemaakt. Eens in de zes weken vindt hierover afstemming plaats met de supplymanagers en productowners van elke voorziening.

10. Doorontwikkeling nieuwe werkwijze

Gaandeweg is de nieuwe manier van werken tot stand gekomen – en deze is nog altijd in ontwikkeling. Teams zijn gaan werken in een zogenaamde cadans, waarbij planningen en opleveringen op elkaar afgestemd kunnen worden. Alle teams werken met een stand-up en houden periodiek evaluaties (retrospectives). Ook na de startdagen is er nog geruime ondersteuning geweest aan management en medewerkers om de nieuwe werkwijze eigen te maken, door te ontwikkelen en teams te helpen eigen verantwoordelijkheid te nemen en meer zelforganiserend te worden. De Big Room Planning, waarin gemeentebreed alle initiatieven worden geprioriteerd en afgestemd, zorgt voor een cadans waarin elke voorziening haar roadmap actualiseert en vaststelt met de regiegroep.

De resultaten

Medio 2020 staat de nieuwe organisatie. De regie-organisatie met demand managers en de expertiseteams voor Architectuur & Analyse is ingericht en grotendeels werkend. De inrichting van het demand management proces heeft geleid tot een betere formulering van de vraag achter de vraag en een betere afstemmings- en prioriteringsproces met de business. De voorzieningen teams zijn ingericht, met nieuwe rollen zoals product owner en SCRUM Master. Elke voorziening heeft een portfolio, dat periodiek door de regiegroep tegen het licht wordt gehouden. De teams werken met het Agile-gedachtegoed; backlog en resultaten zijn transparant, teams inspecteren zichzelf periodiek en meten zelf hun (relatieve) prestaties. Na elke sprint worden de resultaten getoond aan de stakeholder, er wordt meer eindverantwoordelijkheid genomen. Er worden andere vaardigheden aangesproken en dat heeft een positief effect op medewerkers. De lijnen zijn korter, medewerkers zitten dichter bij elkaar en zoeken elkaar op.

De eerste resultaten van deze veranderingen beginnen zichtbaar te worden: De portfolio’s van de voorzieningen zorgen enerzijds voor meer vertrouwen en inzicht bij stakeholders in de organisatie en anderzijds voor meer focus in de voorzieningenteams. De voorzieningenteams leveren concrete functionaliteiten op die meerwaarde leveren voor de gebruikers en raken steeds beter op elkaar ingespeeld. De analisten en architecten worden steeds beter gevonden, eerder ingeschakeld, en dragen zo bij aan een hogere kwaliteit van de inhoudelijke besluitvorming. De regiegroepen vormen een belangrijk klankbord vanuit de organisatie voor de voorzieningenteams en helpen bij de prioritering in de portfolio.

Tegelijkertijd is het nog niet af; er is ruimte voor verbetering – continu verbeteren is ten slotte een belangrijke waarde in de agile-gedachtegoed. Het doorbreken van patronen heeft tijd nodig. Er moet blijvend aandacht zijn voor de ontwikkeling van competenties. Niet alleen voor de medewerkers in de nieuwe rollen, maar ook de teamleden. Managers moeten elkaar blijven spiegelen hoe ze teams faciliteren om zelforganiserend te worden, zonder zelf op de stoel van de teamleden of de productowner te gaan zitten. Blijvend aandacht dus voor persoonlijk leiderschap op alle niveaus. Het voortdurend in verbinding blijven met de business en het scherp blijven op een goede vraagformulering en bijbehorende oplossingsvoorstellen, vraagt om vasthoudendheid om weerstand te bieden aan de verleiding om – onder druk – te snel in oplossingen te schieten. Agile-werken binnen DomstadIT is inmiddels goed doorgevoerd en de business probeert daar inmiddels op aan te haken. Het inhoudelijk richting geven op de strategische thema’s van de organisatie, het maken van keuzes en het meewerken met de teams van DomstadIT in sprints zijn belangrijke volgende stappen in de transitie.

Reflectie

Als Jeroen en Inger, als kwartiermakers, terugkijken op de transitie, dan valt het op hoeveel er is bereikt. Dit dankzij de inzet en betrokkenheid van management en medewerkers van DomstadIT. Is het af? Zeker niet. Maar de basis staat, dat durven we wel te stellen. En die staat goed. Dat blijkt ook wel uit het feit dat nu, in tijden van thuiswerken, de huidige werkwijzen worden gecontinueerd en niet/nauwelijks wordt teruggevallen op de oude. De succesfactoren van deze transitie kunnen we projecteren op enkele belangrijke lessen die managementgoeroes ons willen leren over verandermanagement.

Jason Jennings Think Big act Small IT Gemeente Utrecht

Bijvoorbeeld Jason Jennings (2012): Think big act small. Deze les is toegepast in de proeftuinen, om eerst nieuwe concepten uit te proberen. Op deze manier kwamen we er snel achter wat wel en niet werkt.

Maar ook het 8-stappenmodel van John Kotter (2012), dat benadrukt dat de eerste stap om een verandering te initiëren bestaat uit een ‘sense of urgency’. We hebben gezien dat teams die de 8-stappenmodel van John Kotter IT Gemeente Utrechtnoodzaak van de verandering beter begrepen en voelden, sneller en beter de uitdagingen aanpakten en veranderden. Ook het verduidelijken van de doelen en de ambities en het communiceren ervan met de gehele afdeling was een belangrijke stap. Ook heeft het goed geholpen dat het senior management een rondje langs alle teams heeft gedaan om de urgentie nog een keer uit te leggen en te benadrukken.

We hebben ervaren dat zodra het voor het management duidelijk is welke rol zij in de toekomstige organisatie gaan krijgen (en waar niet), dat vanaf dat moment het management zich daadwerkelijk gaat inzetten om de gewenste verandering tot stand te brengen. Jim Collins (2010) noemt het principe “First the who than the what” als één van de succesfactoren voor excellente prestaties. In de transitie bij de gemeente Utrecht is ervoor gekozen om het management te benoemen direct na het OR-advies. Achteraf gezien had de managementselectie beter naar voren gehaald kunnen worden, waardoor er eerder meer ‘trekkracht’ zou zijn georganiseerd.

De transitie was/is ambitieus, zowel qua complexiteit als qua tijdslijnen. Waar veel organisaties het agile-gedachtegoed implementeren als antwoord op demand-supply, heeft de gemeente Utrecht zowel een demand-supply model als agile-werken tegelijk en in combinatie met elkaar ingevoerd. Deze twee-in-één transitie is echter wel complex. Kennis en ervaring met zowel demand-supply als met agile-werken was nog weinig aanwezig binnen de gemeente Utrecht en moest daarom ‘van buiten’ worden ingebracht. De nieuwe manieren van werken werd ervaren in de proeftuinen, onder begeleiding van externe (en interne) experts.

Zoals Peter Drucker het heeft gezegd: “Culture eats strategy for breakfast”. Het meenemen van medewerkers in dit traject, het doorleven en verder finetunen van de werkwijze, het in stelling brengen van mensen in nieuwe rollen, het daadwerkelijk sneller en beter leveren – kortom, het doorbreken van ingesloten patronen, kost veel tijd en energie. En ook de komende tijd zal hier aandacht voor moeten blijven.

 Peter Drucker “Culture eats strategy for breakfast” IT Gemeente Utrecht

Een laatste uitspraak, regelmatig gedaan door verschillende experts en consultants in digitale transformatie: “It’s not about technology, it’s about change/people”. Hoe begrijpelijk ook, vanuit onze ervaring zouden wij deze uitspraak juist enigszins willen nuanceren: It’s about change/people AND it’s about technology. We hebben namelijk ervaren dat technologie wel degelijk een katalysator kan zijn voor verandering. En soms zelfs een randvoorwaarde. Denk bijvoorbeeld aan een technische infrastructuur die het mogelijk maakt dat de voorzieningenteams snel en zelf nieuwe software geautomatiseerd kunnen testen en in productie kunnen brengen. Maar ook digitale hulpmiddelen waarmee teams effectief kunnen samenwerken en hun werkvoorraad (backlog) kunnen managen.

It’s about change/people AND it’s about technology.

Bekijk ook de video waarin de gemeente Utrecht wat vertelt over de transitie van de IT-organisatie:

Over Inger Coenen

Inger heeft inmiddels ca. 20 jaar ervaring met het leiding geven aan en het begeleiden van Inger Coenen, business case Gemeente Utrecht transitie IT organsiatieveranderprocessen bij (semi)overheidsorganisaties. Ze opereert hierbij altijdop het snijvlak van organisatie, processen en systemen. Haar kracht is om verschillende belangen bij elkaar te brengen en om – soms abstract geformuleerde – (verander)doelen te vertalen naar praktische inzichten en werkwijzen voor management, teams en individuen. Hierbij wordt er altijd zorgvuldig gekeken naar de patronen in een organisatie, zodat een verandering ook echt duurzaam tot stand kan worden gebracht. De afgelopen jaren speelt het Agile-gedachtegoed een belangrijke rol in bij de veranderprocessen die Inger begeleidt. Transparantie, continu verbeteren en focus op resultaat zijn waarden waar Inger teams in coacht, maar die ze ook zelf in haar eigen werk toepast. Meer informatie over Inger? Kijk op haar LinkedIn-pagina.

 

Contacteer ons voor meer informatie!

Contacteer ons

Jeroen Stoop

Consultant

+31(0)30 7670350

Over Jeroen Stoop

Jeroen Stoop is consultant Digitale Transformatie bij Mobilee. Zijn expertise ligt op het gebied van informatiemanagement op het snijvlak van business en IT. Hij is tevens docent van de Masterclass Informatiemanagment bij Mobilee management & advies.

Lees ook:


Nieuws

Succesvol informatiemanagement binnen jouw organisatie [E-book]

Door Aniek van den Berg& Koen Hilhorst | 3 maart 2020

Ontvang meer artikelen direct in je inbox:

Aanmelden