Tijd voor herbezinning voor organisaties
De toekomst van hybride werken
In maart 2021 hadden organisaties in Nederland hun eenjarig thuiswerkjubileum. Onderzoek van TNO laat zien dat eind 2020 48% van de werknemers thuiswerkt (35% volledig, 14% deels). Wat als een paal boven water staat: het thuiswerken blijft (onderzoek: Thuiswerken is een blijvertje).
Het onderzoek van TNO laat ook zien dat één op de vier werknemers grotendeels vanuit huis wil blijven werken en 43% thuiswerken wil combineren met werken op locatie. Dus is het de hoogste tijd om met elkaar de balans op te maken over wat hybride werken in de toekomst betekent voor ons en onze opdrachtgevers.
Mobilee consultants Bart-Jan, Jelte, Lorraine, Yorick, Wouter en Jaap werken bij een divers palet aan opdrachtgevers: van grote (semi-)overheidsorganisaties tot commerciële partijen. In dit virtuele vrijdagmiddaggesprek gaan zij op zoek naar de grote lijnen binnen het nieuwe hybride werken. Welke thema’s horen zij terugkomen binnen het nieuwe werken en welke uitdagingen voorzien zij in de toekomst? Één ding is zeker: organisaties worstelen met het vraagstuk hybride werken.
Ontvang de laatste trends en ontwikkelingen direct in je inbox:
Inschrijven voor de nieuwsbrief
Wat zien we bij onze opdrachtgevers gebeuren?
Jelte: “Ik merk dat er binnen (semi-)overheden en grotere organisaties veel waarde werd gehecht aan op kantoor aanwezig zijn. Ook zie je dat er op het gebied van hybride werken niet veel was georganiseerd.
Lorraine: “Ik werk al een tijd voor een grote internationale organisatie waar ik dagelijks met collega’s van over de hele wereld samenwerk. De omschakeling tijdens de eerste lockdown was dan ook geen grote stap. Wel zie ik dat de werk-privébalans regelmatig verstoord raakt en mensen hier zowel fysiek als mentaal mee worstelen.
Om verbondenheid te stimuleren zijn we initiatieven gestart zoals virtuele koffiemomenten, virtuele lunches en andere virtuele interventies. Je merkt dat iedereen echt behoefte heeft aan een gesprek bij de koffieautomaat.”
Jaap: “Op mijn opdracht hebben we een kleine uitvraag gedaan onder Scrum teams die op afstand samenwerken.
We zien ook dat ondersteuning, zoals tooling die gebruikt mag worden, heel belangrijk is. Hier is veel verbetering mogelijk: beleid is vaak onduidelijk, er mag maar een beperkt aantal tools gebruikt worden en soms is er zelfs een overschot aan tools die gebruikt worden.”
Wouter: 
Hebben we al die vierkante meters nog wel nodig en is hier mogelijk een besparing te behalen? Hoe gaan we die vierkante meters die we behouden dan inzetten? Bijvoorbeeld door de ontmoeting met collega’s te faciliteren of teamruimtes te creëren met grote schermen en slimme camera’s.”
De pluspunten van hybride werken
Wat zien we als grootste pluspunten van hybride werken en/of het samenwerken op afstand?
Yorick:
Het afgelopen jaar hebben we dit kunnen ervaren en onderzoeken bevestigen eveneens dat we prima vanuit huis kunnen werken.”
Jelte: “Het grootste pluspunt is dat ik mij na een dag werken omdraai naar de koelkast en kan gaan koken met de ingrediënten die ik in de lunchpauze heb gehaald. Doordat ik geen reistijd heb, is er meer ruimte om te sporten, koken en een goed boek te lezen in de avonduren.”
Bart-Jan:
Welke pijnpunten moeten er nog worden opgelost?
Wat moeten we vooral niet over het hoofd zien?
Bart-Jan: “Wat mij betreft: tooling en informatiebeveiliging. Niet overal lijken medewerkers voldoende ondersteund te worden in het op afstand samenwerken. Op kantoor pakten we een brown paper en een lading post-its. Virtuele alternatieven mogen vaak niet worden gebruikt vanwege zorgen op het gebied van informatiebeveiliging.”
Jaap: “Geregeld ontbreekt een duidelijke visie op het gebied van hybride werken in de toekomst. Zonder duidelijke visie of plan op hybride werken, keren we terug naar het oude. Daarnaast durf ik best te stellen dat het goed op afstand met elkaar samenwerken echt een competentie is. Deze competentie moet je ook tijd geven om te ontwikkelen.”
Wouter: “Hoe zou je de competentie ‘samenwerken met elkaar op afstand’ dan beschrijven?”
Jaap: “De competentie zou ik omschrijven langs de assen van digitale vaardigheid, zelfmanagement – om met de autonomie en de afstand om te gaan – en een verdieping op de competentie samenwerken. Als voorbeeld: Ik ben vaak een facilitator van een groep. Remote is echt heel anders dan fysiek. Ik zal mij in beide moeten ontwikkelen om waarde te kunnen blijven toevoegen, zeker als we de combinatie thuis en kantoor krijgen.”
Bart-Jan: “Als het om competentie-ontwikkeling en visievorming gaat, dan gaat het om veranderen. Dan is cultuur heel belangrijk. Ook het waarom van de verandering is belangrijk: wat is de sense of urgency?”
Lorraine: “Over urgency gesproken… Jullie kennen vast allemaal deze wel:
De succesfactoren van samenwerken in de toekomst
Wat mij betreft blijven we oog houden op de werk/privé-balans paradox. De werk/privé-balans paradox houdt in dat je aan de ene kant veel flexibeler in je tijd kan zijn: minder reistijd én meer privé-tijd. Aan de andere kant kan je het gevoel hebben dat je 24/7 beschikbaar moet zijn voor je leidinggevende en dat je meer moet werken. Hybride werken betekent dat je óveral kan werken. Naast wáár je werkt, gaat hybride werken ook over wannéér je werkt. Mij lijkt het slim als organisaties flexibel daarin zijn; zowel de uren als locatie… Daarin moet je als leidinggevende je teamleden gelijkwaardig behandelen. En ja, ik ben het met Jaap eens dat dit om andere competenties vraagt, zeker van de leidinggevende.”
Jelte:
Misschien kunnen we het samenvatten tot drie succesfactoren als het gaat om samenwerken in de toekomst: ondersteuning (tooling en kantoor), cultuur en leiderschap.
In dit geval doel ik op de manier waarop binnen een organisatie naar iemands toegevoegde waarde wordt gekeken. De uren die je werkt (input) zijn een stuk minder belangrijk dan het resultaat. Als een organisatie goed hiermee weet om te gaan, dan is dat een succesfactor. Het ligt dicht aan tegen wat Lorraine zei.”
Yorick: “Ik zie vooral kansen: voor fysieke en mentale gezondheid van medewerkers door minder reizen, minder zitten, minder stress om op tijd op het werk te zijn en een plek te kunnen vinden, terwijl je je tijd beter kunt gebruiken. Ook liggen er mooie kansen voor het milieu en het anders inrichten van minder kantoor.”
Wouter: “Naast de kansen (die ik ook zeker zie) moet er ook heel serieus rekening gehouden worden met de bedreigingen op het vlak van fysieke en mentale gezondheid van medewerkers. Veel medewerkers zullen juist minder bewegen omdat ze niet naar kantoor hoeven en het koffiezetapparaat dichtbij is. Ook ligt vereenzaming op de loer omdat ze het sociale contact op de werkvloer missen.”
Ontvang de laatste trends en ontwikkelingen direct in je inbox:
Inschrijven voor de nieuwsbrief
Wat zou jouw plan/aanpak/visie zijn?
Stel dat je het voor het zeggen zou hebben, wat zou jouw plan/aanpak/visie zijn?
Yorick: “Ik geloof dat één beleid voor alle medewerkers niet werkt.
Laat medewerkers zelf de regie nemen over hoe ze hun werkdag en -week indelen.
Aandacht voor werk-/privébalans
En vooral scherp zijn op alle zaken die dit belemmeren: van managers die bepaalde kantoordagen eisen, tot het terugkeren van oude patronen, zoals alle vergaderingen op maandag, dinsdag en donderdag.”
Bart-Jan: “Dat vind ik wel interessant. Ik zou vooral op zoek gaan naar welke behoeftes er zijn en vanuit die behoeftes faciliteren. Ik zou wel aandringen op gezamenlijke dagen. En ook: laat het bij de teams liggen en laat hen bepalen, in overleg, wat ze nodig hebben.”
Wouter: “Ik vind dat er vanuit het management meer aandacht moet zijn voor de balans tussen werk en privé. Daarnaast is het faciliteren van medewerkers belangrijk zodat ze zich kunnen verbinden. Luister naar je medewerkers en geef handvatten om de balans te houden.”
Jelte: “Wat ik belangrijk vind, is om op zoek te gaan naar “wat betekent het voor jou?”. Dus ik zou hierover veelvuldig het gesprek aangaan. Ik zou ook extra inzetten op “de basis op orde brengen”. Zoals een duidelijke strategie en visie als organisatie. Wat mij betreft een drietrapsraket:
1. Wat is er nodig? 2. Wat is de behoefte die leeft? En 3. Hoe brengen we die twee samen?
Er is geen one size fits all
Jaap: “Ik geloof niet in een panklare aanpak of een one size fits all, omdat binnen een organisatie de typen werk heel divers zijn. Ik geloof wel dat een duidelijke gecommuniceerde visie op samenwerken en heldere kaders het vertrekpunt zijn. En zoals we daarnet al constateerden: tooling is een belangrijke faciliterende factor. Daar zou ik inrichting van het kantoor aan willen toevoegen: wordt je kantoor een werkplek of een ontmoetingsplek, of wordt het en-en?.”
Lorraine: “Ook ik geloof niet in een one size fits all solution. Het helpt natuurlijk als wij in de organisaties waarin wij hybride werken ondersteund worden door tools, kaders en processen. Tegelijkertijd is dat niet toereikend. Bij het hybride werken gaat het – nog meer dan normaal – om de menselijke factor. Het nieuwe concept van hybride werken vraagt om een wijziging in de organisatiecultuur. Leiderschap speelt een belangrijke rol in die cultuurwijziging. Nog meer dan in het pre-Corona tijdperk zal het gaan om vertrouwen en psychologische veiligheid. Als leidinggevende zal je het goede voorbeeld moeten geven en beginnen met vertrouwen te geven aan je medewerkers. Als je hybride werkt, kan je je gevoel van verbondenheid met je werk verliezen. Openheid, transparantie en consistentie in je communicatie zijn voorwaardelijk om die verbondenheid te blijven behouden en te zorgen voor het creëren van vertrouwen.”
En zoals jullie ook zeggen, met het hybride werken, en de cultuurverandering die hiervoor nodig is, is het belangrijk om doelen en verwachtingen duidelijk te stellen. Deze moeten – voor de organisatie als geheel – misschien ook worden aangepast. Het nieuwe leiderschap zal het grotere plaatje van doelen duidelijk moeten maken en ervoor zorgen dat dit breed wordt gedeeld. Dus iedereen moet snappen hoe zijn of haar werk zich tot het werk van een ander verhoudt en wat de onderlinge afhankelijkheden zijn. Deze zullen immers minder vanzelfsprekend zijn als mensen niet meer samen op kantoor aan het werk zijn.”
Hoe ziet de toekomst eruit?
Kortom, Bart-Jan, Jelte, Lorraine, Yorick, Wouter en Jaap..?
“Met het hybride werken zijn de uitdagingen die in de kern van organisaties zitten toegenomen in relevantie: wat is het doel van onze organisatie? Wat zijn onze normen en waarden? Wat is onze missie? Wat zijn onze onderlinge werkafspraken? Hoe beoordelen we onze medewerkers? Hoe behouden we onze organisatiecultuur? Oftewel
Een herbezinning op de kernwaarden van de organisatie in de nieuwe context van het hybride werken.
Naar onze mening houdt hybride werken een transformatie in. In die zin is het niet een eenmalig event of een eindtoestand van een organisatie; het is iets wat zich blijft ontwikkelen. Bovenal creëert het hybride werken in onze optiek vooral mogelijkheden. We denken dat organisaties vooral open moeten blijven staan voor nieuwe management-methodieken en moeten blijven experimenteren, gebruik makend van feedback loops en een continue dialoog met hun mensen.”
